项目管理：变革、职责与执行

1987年9月，中铁二十局开展学习鲁布革经验。至1995年，创立并实行“一级管理、两层分离、分级核算”的项目管理模式，“一级管理”成为中铁二十局项目管理的革命性变革。2005年，对“汇编和定额”重新修订和完善。子公司在项目管理上也进行探索性实践，四公司率先推行“一级管理、两级核算”成本核算模式。六公司率先实施中铁二十局首个工程项目管理“宪法”——《工程项目CCSE管理实施细则》。“一级管理、两层分离、分级核算”经验受到中国铁道建筑总公司充分肯定，并在全系统交流推广。

项目管理在实践中不断深化完善。2006年年初，在工程项目推行一系列项目管理措施。2008年8月开始，对企业和项目管理规章制度进行修订，先后出台制度、办法50余项，构建起系统的企业管理和项目管理制度体系。同时，印发督查、问责、企业内部信用评价等一系列配套办法，巩固项目管理体系。对所属各单位领导、项目经理、总工程师及后备人员、项目及机关主要业务人员等600余人分期分批进行轮训。2009年，按照中国铁建《关于规范和强化工程项目管理流程、要素控制及落实经济责任制的指导意见》，中铁二十局确定2009年为“项目管理年”，加强项目管理。下半年，对存在亏损（潜亏）项目进行重点整治和深入检查、原因分析，对相关责任人提出严肃处理意见，重典治企。

2010年，对项目管理办法再次修订和完善，推行“业主月评价”“红灯项目”管理和周工作例会制度，强化对重难点项目监控；通过项目标准化管理培训、项目评估指标落实核查、物资设备集中采购、责任成本管理的强力推行，特别是项目督查长效机制的建立和坚持等措施，通过重难点、高风险项目的巡回检查，排查和预控项目风险，进一步夯实项目管理基础，遏制项目亏损。

2012年，印发《中铁二十局直（托）管项目管理办法》，改进一级管理模式，工程项目按照直管项目和托管项目建立管理体制。集团公司根据工程项目规模、施工难度、业主要求等，采用一级管理或者两级管理两种项目管理模式。一级管理，即集团公司设立项目经理部，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任，并直接管理参建公司上场的工程队；参建公司不设立项目分部，但对本公司承建的工程项目（以下称“承建项目”）的施工资源配置负直接责任，并对管理目标的实现负连带责任；两级管理，即集团公司设立项目经理部，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任；参建公司设立项目分部，直接管理本公司上场的工程队，并对本公司承建项目负直接的管理责任。托管项目，由受托公司设立项目经理部，代表集团公司承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任；受托公司根据本公司承建项目的规模、施工难度等，可由项目经理部直接管理本公司上场的工程队，也可设立项目分部管理本公司上场的工程队。其他参建公司设立项目分部，直接管理本公司上场的工程队，并对本公司承建项目负直接的管理责任。

2013年，印发《中铁二十局项目管理模式及企业经济政策》，推进项目管理模式改革，15亿元以下的项目，由一个工程公司组建项目部实施托管；15亿元～30亿元的项目，集团公司设立15人左右协调管理型指挥部，由2～3个工程公司参与项目施工；30亿元以上的项目，集团公司设立25人左右的综合管理型指挥部，由3～4个工程公司参与项目组织施工；特殊项目不受规模限制，采取一事一议方式决定项目组织管理模式；理顺各级经济关系与管理责任，界定各级经济责任权限；突出工程公司资源配置、施工、合同履约主体；建设工程队，突出架子队、工程队攻坚克难作用；坚决禁止抽点大包，以包代管；推行工序分包、“工费+小料”劳务承包；分包单价经过严格成本测算，比对市场化的竞争性单价，进行工序分包、工费清包；印发《中铁二十局工程项目标准化手册编写方案》《中铁二十局工程项目评估和效益分配办法》，修订印发《中铁二十局工程项目劳务分包管理（暂行）办法》，细化《中铁二十局工程项目评估和效益收取管理办法》，加强项目成本管理。2006～2015年，印发和修订成本管理制度44个，成本管理体系基本建立。

2015年，修订印发《中铁二十局项目管理模式及企业经济政策》，使直管项目模式更符合实际，随着市场形势发展变化，明确设立项目部的条件要求，15亿元以下项目，由1个工程公司组建项目部实施托管，实行一级管理；15亿元以上项目，集团公司组建工程指挥部，实行两级管理；特殊项目不受规模限制，采取一事一议方式决定项目组织管理模式，使项目管理的方式较以前更加适合实际。再次界定集团公司、工程公司、工程项目部，三级架构的职责和经济关系，突出工程公司资源配置主体与合同履约主体，建设内部工程队，突出架子队、工程队作用。进一步明确分包商管理在两级法人职能中的定位，集团公司负责发布分包商名册，工程公司负责组织劳务招标，工程项目部负责劳务队伍选用，明确三级管理架构各方在工程指挥部的管理职责。工程指挥部落实集团公司对项目的管理目标和责任，负责协调、服务、指导、监督项目分部的工作，负责项目成本预控、各类经济合同的前期审核，并对经济合同订立有定价否决权，主持项目二次经营工作；参建工程公司是项目管理责任主体，履行决策、监督、服务职能，对项目分部的施工生产和经济活动全面管控，对生产要素进行组织与调配，对工程指挥部提出的合理建议，及时、有效地督促项目分部落实，对项目分部各项管理目标进行有效控制；项目分部代表参建工程公司对项目实施全面管理，负责成本、工期、安全、质量、环水保、效益、信誉等目标的全面实现，并在工程指挥部的指导下具体实施二次经营工作。

2015年，根据中国铁建“亏损项目治理年”活动要求，修订责任成本管理体系，完善印发《中铁二十局二次经营工作管理办法》，新增调度例会制度等相关内容，印发《中铁二十局工程项目绩效考核办法》《中铁二十局亏损企业专项治理工作方案》《中铁二十局整治亏损项目工作定期分析报告制度》《中铁二十局亏损项目动态监控制度》等管理办法，确定铁路项目内部成本定额，从工、料、机、管方面控制项目责任成本管理红线，加强防范项目亏损和亏损项目管控。

中铁二十局确定2015年为“项目管理变革年”，印发《中铁二十局项目管理变革实施纲要》，深入开展“项目管理变革年”活动，进行项目管理变革，促使企业适应新常态，实现新发展，解决项目经理职业化、管理模式，防止项目亏损、工期滞后、安全质量隐患、重难点项目监管以及管理风气不正等问题。

变革项目经理队伍管理模式，推行项目经理职业化管理。6月，印发《中铁二十局项目经理职业化管理办法（试行）》（中铁二十局人〔2015年〕112号），正式建立推行项目经理职业化机制。对项目经理实行岗位准入制度和岗位分级管理，项目经理岗位等级纳入企业组织岗位体系。在传统行政和专业技术职务的发展通道基础上，形成一个新的职级序列，拓展员工成长通道，使项目经理人才增加发展通道，利于项目管理队伍专业化建设。职业项目经理分为特级、一级、二级、三级和见习职业项目经理五个等级，特级对应的是集团公司三总师副职级别、一级对应正处、二级对应副处，三级对应正科（工程公司三总师副职级别），见习项目经理为首次担任项目经理的人员，对应工程公司机关职能部门负责人级别。职业项目经理无行政级别，级别对应主要是指待遇同等，并且与对应级别的行政岗位可以直接转任。至2015年年底，集团公司聘任一级项目经理1人，二级项目经理16人。通过职业化道路，使项目经理专注从事项目管理，增强项目管理能力，提高企业项目管理水平。对直管项目中层干部进行提级审批管理，集团公司直管项目部各职能部门负责人等中层干部的任免由集团公司负责；加强直管项目人员的调配管理，建立直管项目部工资审批系统；建立项目经理业绩考评档案制度。截至2015年年底，为12位直管项目经理建立业绩考评档案。

变革项目管理模式。中国铁建印发一系列有关项目管理制度的纲领性文件，明确项目管理的体制机制，界定集团公司、工程公司、项目经理部三级职能权限、职责，明确和强化项目管理过程中主要抓手和关键环节，集团公司以此为依据，完善经济政策，优化管理模式，理顺企业各级经济关系，改进绩效考核办法，明确两级管理机构的权责，集团公司设立的项目经理部必须强化与业主、设计院、地方政府的对接与协调，充分理解意图，在方案优化、变更理赔等关键环节做好总体筹划；精干管理机构，集团公司托管项目和工程公司直管项目，直管到工程队，不再设分部；通盘考虑资源配置，集团公司工程指挥部打破公司界限，统一编制资源配置计划，避免各参建单位各自为政，加大企业总部成本；进行专业队伍建设，禁止项目大包、分包和挂靠；全面推进项目权责边界的建立与实施。确立项目管理红线、黄线。超合同、超设计、超预算项目必须提级审批。(www.xing528.com)

建立项目亏损处置机制。抓住项目管理关键，深化项目管理变革，侧重抓企业定额发布与推广，划定分包租赁红线指导价，降本增效。2015年，集团公司提出并增强“亏损可耻，盈利光荣”“小亏降级，大亏撤职”的企业文化认同，继续根治项目管理乱象，治理企业发展过程中不良现象，将治亏上升到政治高度，采取相应措施解决。严格责任成本预算、二次经营等创收指标，明确项目经理必须为项目盈亏全面负责。集团公司所有直管项目上场前，召开总经理（专题）办公会议，对组织模式、技术方案、安全质量、资源配置和队伍选择等进行专题研究，对责任成本、二次经营等主要经济指标进行分析测算，项目经理当众承诺，并作为对其考核依据。工程公司承揽或施工项目，严格项目前期策划，不论项目大小，召开相应会议，并将会议纪要上报集团公司备查。两级机关向现场净输入现金的项目，视为不良管理项目，列为重点关注对象。加强物资设备成本管理，防止“以包代管”，确保“单位工程物资核算”“单机单车核算”。进一步落实“量价分离”措施，通过物资集中招标，以量换价，通过自行加工、联合办厂的方式控制地材价格；通过设备集中招标租赁，降低租赁价格；通过单位工程物资核算、单机单车核算，控制物资设备费用；做好周转材料的重复利用，工程公司建立周转材料调配中心，需处理的模板均应先报告上级公司审批，对隧道二衬台车由工程机械公司统一回收、改造、再利用。闲置设备统一调配，施工专用机具重复利用，无砟轨道施工机具由检测公司统一回收管理；完善B类物资招标平台、设备租赁平台建设，全面推广“小鑫鑫”网购；严格分包成本管理，落实劳务分包管理办法，在劳务招标平台公开招标选用分包队伍，降低分包价格；落实验工计价管理办法，严格控制工程数量，控制分包合同外费用。落实责任，严格奖罚，按照项目亏损面下降50%，毛利率提升0.5个百分点的总目标，分解亏损目标，下达扭亏、减亏指标，采取重奖措施，发挥领导小组成员和项目经理扭亏作用与积极性。集团公司组成工作组，对涉及工程外包、设备违规租赁、物资管理混乱等问题进行常态化检查，加大对亏损项目人员的选拔使用管理工作，印发《关于加强亏损项目、集团公司资质中标项目人员管理有关工作的通知》，对亏损项目实行评先选优一票否决，直接责任人5年内不得任用。对过程亏损项目的主要领导（项目经理、常务副经理、党工委书记、总工程师），实行任职审查限制。

建立工期滞后和安全质量管控制度。高度重视工期管理，加快施工进度，全面履约，维护企业信誉。国家新的《安全生产法》2014年12月1日正式实施，住建部开展的两年工程质量治理活动，对工程质量终身责任予以界定，对项目安全质量责任进一步明确。贯彻落实，强化责任，预控的着力点下移至掌子面，工作重心前移至隐患整治，确保企业赖以生存的根本基础。

建立重难点项目监管制度。按照“重点工程重点保证，难点工程资源倾斜，亮点工程抓出特色”要求，集中优势资源，保证要素投入，加强技术攻关，强化施工组织，确保突破重点，攻克难点，展示亮点。强化高风险隧道的施工管理，综合运用技术攻关，解决浅埋、偏压、地质破碎地段平稳通过，保证良好的作业循环；管控深水高墩、大跨桥梁施工，防止影响铺架通道；加强收尾项目清理，腾出要素资源。建立产业链与客户管理机制，实行业主月评价制度，强化与业主沟通交流。加强过程控制力度，掌控项目真实情况，全面推进项目标准化建设，建立实施各在建项目每月上报业主评价表制度，信息对等、信息共享。

建立合同管理会审终审机制。集团公司印发《合同管理办法》《合同审核指引》，进一步完善合同管理体系，确立“谁主张、谁签订、谁管理、谁负责”“法人分级管理、授权管理、全过程管理、合同评审、先签合同后履行”的合同管理原则，规范合同管理和审核工作，设定法律部门为最终审核部门流程，建立合同会审制度。

建立劳务分包队伍管理机制。明晰责任权限，在中国铁建《选择合作方警示名录》（2014版）基础上，集团公司本级建立合格名录和黑名单机制，持续更新集团公司《选择合作方警示名录》，分级、分类管理，差别化对待各类社会资源，采取建立信誉评价A、B、C等级，区别对待首次进入与长期合作的合格分包商，完善配套制度，有序推进有资质、有信誉的专业化分包。明确要求新上项目使用劳务不得与中国铁建、集团公司《警示名录》中所列单位和个人签订任何形式合同或协议，实行违反者追责相关领导责任机制，有效降低潜在法律纠纷风险。截至2015年，集团公司发布的合格分包商名录中，合格工程承包商529家，合格劳务分包商236家。工程公司按程序组织招标，确定报价合理区间、限价、按合理成本价确定备选队伍；项目部班子会议集体研究确定队伍，项目经理有决定权，可以举荐施工队，记录在册可追溯，负举荐责任。下放劳务分包队伍确定权，公示每个项目队伍。限定特殊工序，拌和站、构件加工、铺架、制梁、盾构施工必须使用内部专业队、架子队。严格工序分解与工序分包，隧道工程分拆工序分包，衬砌必须由架子队负责，超挖通过三维测量合理扣除，合同中明确约束规定。建设稳定的劳动力资源基地，推进架子队建设，释放蓝领制度政策效益，逐步加强领工员等操作层技术骨干队伍建设。进一步强化工程公司专业施工能力建设，突出子公司专业化集成优势、资源优势、成本优势，整合内部架子队、工程队，做强、做专、做精，工程队在集团公司内部调配施工任务。遏制“五超”（超计量、超计价、超拨款、超预算、超消耗）。推进周转材料中心建设，增加周转次数，注重地材综合自采、联合加工。

建立项目管理风险管控。进行项目管理风险分析，通过完善项目管理制度监督制度的执行，提高项目管控力度；通过优化项目组织管理模式，实施项目精益化管理，加快推进项目标准化建设，提高项目管理能力；通过健全设备物资及人才保障体系，提高项目工作质量和安全的保障能力；通过加强项目实施阶段相关资料的搜集工作等措施，及时进行结算、变更、索赔，控制未完施工挂账风险。建立项目倒流资金壁垒机制。项目向后方借钱，必须做到借款原因、有无潜亏、还款时间、还款支撑，并提交到上一级总经理办公会报告。加快项目收尾销号，定时清收清欠，及时并账，及时销号，防止久拖不决，有意隐瞒潜亏，推进项目竣工验收报告收集常态化、长效化。

变革项目管理风气。重点解决项目管理粗放和管理风气不正，确保项目健康运行，推进项目管理变革，坚决打击、查处领导干部安排亲属劳务队伍，干预采购招标等违纪行为，通过进一步扩大审计覆盖面，落实提级审计，效能监察，财务监察，主动揭示问题，发现线索，及时移交，落实责任追究，打击歪风邪气，惩治腐败。

积极探索实践海外项目管理。建立海外项目PM系统，构建海外“大局指、小工区、多工班”直管模式，推进“一干三定”定额管理与单位工程材料消耗定额管理，强化过程管控，提升项目创效水平。截至2015年年底，集团公司承揽海外工程项目32个，在建10个，涉及安哥拉、莫桑比克、阿尔及利亚、塞拉利昂等国家，其中铁路项目4个，房建项目3个，其他项目3个。本格拉铁路大修工程、卢奥新机场项目和莫桑比克纳卡拉走廊铁路6、7标是集团公司直管项目，其他海外项目为集团公司托管项目。项目管理实行“精细化”和“属地化”相结合的管理方法，在“以干促揽”中，结合国外项目特殊性，抓好成本控制，过程中采用国内劳务集中招聘、项目部集中管理，物资、设备国内集中采购，国外统一装卸、保管、运输、发放供应的模式，严格定额发料，降低项目施工成本。“属地化”管理是“走出去”战略实施的一项重要内容。通过加大当地劳务培训力度、完善相关制度、提高待遇和劳动保护等措施，效率提高，人员稳定。集团公司积极实践积累海外项目管理经验，初步探索适应并形成不同国家的经济、文化、政治、法律、市场规则特点，具有中铁二十局管理特色的海外项目管理模式。