中铁二十局的经营体系：规范、科学、贴近市场

中铁二十局始终建立健全系统、科学、贴近市场的经营管理体系，完善以区域经营为主干的经营管理体制和机制，经营工作日趋规范、标准、科学，经营水平、经营能力、经营质量不断提高。2006～2015年，中铁二十局按照中国铁建总体要求，推进经营体制改革，构建起“10+2”国内外互补的经营机制，形成东北、华北、山陕、西北、西南、川渝、中原、华东、湘赣、华南、海外、非洲等12个区域工程指挥部，经营网络体系覆盖全国主要大中城市。铁路、公路两大市场得以坚守，地铁、市政、房建、轨道交通等领域市场占有率不断提升，非工程板块不断创效。企业依托中心城市滚动发展，辐射周边区域，逐步形成多层次、多渠道、全方位承揽的大经营格局。

2006～2007年，中铁二十局主管领导跑市场、做调研，分管领导根据个人分工抓经营，子（分）公司配合跑经营。2008年，实行区域经营管理。各子公司均在省会、直辖市、沿海及经济发达城市布设，为区域经营提供有力支撑。经营管理体系分为中铁二十局主管领导、分管领导、区域工程指挥部、工程公司（分公司）等4个层次。9月，推出企业经营格局重大举措，成立西北、华北、西南、东南等4个区域工程指挥部，分别由副总经理王玉松、王冠峰、马登峰、张志军担任指挥长，办公地点分别设在西安、北京、成都、上海，各区域指挥部定编10人。区域指挥部主要以承揽铁路项目和路外大型项目为主，各子公司以承揽铁路小型项目和路外项目为主，工程公司在区域指挥部的指导下，负责路外项目跟踪承揽。确立集团公司本级以承揽为主，子公司以干为主的功能定位。

2009年，中铁二十局经营管理体系调整为5个层次，在原来基础上新增工程公司市场开发部。2010年，铁路建设规模急剧扩大。中铁二十局提出铁路任务以集团公司本级和区域指挥部为主进行承揽，工程公司参与。区域指挥部在铁路项目承揽中展示对接各铁路局、项目业主的区域经营优势，年内铁路项目承揽创历史纪录，超出中国铁建各工程局平均承揽水平。但经营工作未形成健全的网络和全区域的市场体系以及稳健的经营态势。经营工作存在基础薄弱，方法简单，核心客户、忠诚客户稀缺，工程公司发展不平衡等问题和矛盾。

2011年，区域经营实行“6+1”模式，即西北、华北、西南、东南、中原、海外等6大区域指挥部加北京办事处，明确各指挥部独立经营的区域，分解经营指标。区域指挥部（含北京办事处）成为市场经营的主要运作平台，在区域内全权代表集团公司履行经营职能。各工程公司在市场经营中，由铁路以外行业的主体经营逐步向辅助经营、揽干分离过渡，在经营承揽中发挥重要补充作用，形成集团公司主体经营、区域指挥部和各办事处重点经营、工程公司辅助经营的体系。工程公司依托在建项目，变揽干并重为以干促揽，提高自揽能力。集团公司树立“全员经营”理念，突出全方位、多层次、多元化经营，各区域指挥部和各办事处履行职责、专心经营。但年内区域经营效果未能真正显现，区域经营仍处于起步阶段。(www.xing528.com)

2012年，改革经营模式，调整经营结构，实行母子公司体制，运营控制型管理，企业整体经营战略规划和预算分解到各子公司和项目。按照经营业务对口设置组织机构，统一规划、专业分工。按照“区域经营，划片管理，权责一致”原则，贯彻“区域经营，揽干分离”指导思想，实施集团公司重点经营、区域指挥部主体经营、工程公司辅助经营的三级经营模式。新的经营模式让工程公司职能回归，专注施工生产和品牌打造；集团公司专心培育核心客户，集中优势资源攻克大标段项目。工作组织体系由中铁二十局、区域工程指挥部、工程公司、项目经理部组成，分别履行相应职责。集团公司成立经营领导小组，组织和领导经营承揽工作，负责经营活动的决策、计划、组织、协调、控制。组长由集团公司主管领导担任，成员包括班子成员、区域工程指挥部主管领导和机关部室负责人。在西北、华北、西南、东南、中原区域工程指挥部辖区内22个城市成立办事处。华北工程指挥部迁址天津，中原工程指挥部迁址武汉，经营网络更加贴近市场，经营网点基本覆盖周边省市区域。大规模调整区域经营模式后，区域经营优势和效果明显，自主经营能力增强。但经营工作仍存在市场竞争力不强、经营基础薄弱、区域发展不平衡等问题。集团公司采取推行“大城市、中心城市”率先突破战略，延伸经营链条，完善经营网络，减少经营盲区。

2013年4月1日，各区域指挥部机构编制调整（集团公司人〔2013〕147号），西南工程指挥部增设重庆、昆明办事处。华北工程指挥部增设长春办事处。东南工程指挥部增设宁波、珠海办事处。北京办事处原经营科、综合科更名经营部和综合部，新增央企市场开发部。11月22日，国内区域指挥部由原来6个调整为12个，分别为东北、西北、西南、中原、华东、湖南、华南、陕西、北京、华北、川渝、新疆指挥部，精耕细作，深度开发，对接核心客户，发展新的客户，走本地化路线，融入当地社会文化。东北、华北、西北、西南、中原、华东、华南指挥部定员15人；北京、川渝指挥部定员10人；新疆、陕西、湖南指挥部定员5人。区域工程指挥部主要负责区域经营承揽和区域在建项目监管，为正处级非法人单位，实行指挥长负责制，指挥长由中铁二十局领导班子副职、部门领导担任。海外经营机构由海外工程指挥部统一管理，各工程公司（不含安哥拉公司）不再设立海外经营机构。2014年8月29日，增设东南工程指挥部。10月24日，在西安举行区域指挥部经营人员竞聘会议，44人角逐34个岗位，以配齐区域指挥部经营人员。

2015年2月6日，按照中铁二十局、中铁二十局各个保障机构、各区域工程指挥部和各区域工程指挥部下设的各省市经营部经营架构模式，国内区域工程指挥部由13个调整为10个，分别为东北、华北、山陕、西北、西南、川渝、中原、华东、湘赣、华南工程指挥部，办公地点分别设在哈尔滨、天津、西安、兰州、南宁、成都、武汉、上海、长沙、广州，山陕、川渝、华北、中原、华东工程指挥部各设专职副指挥长1名。6月25日，区域工程指挥部设立省市经营部（中铁二十局人〔2015〕139号），东北指挥部下设吉林、辽宁经营部；华北指挥部下设内蒙古、河北经营部；山陕指挥部下设陕西、山西经营部；西北指挥部下设新疆、青海、宁夏经营部；西南指挥部下设贵州、广西壮族自治区、云南、西藏经营部；川渝指挥部下设四川、重庆经营部；中原指挥部下设湖北、河南、山东经营部；华东指挥部下设上海、江苏、浙江、安徽经营部；湘赣指挥部下设湖南、江西经营部；华南指挥部下设福建、海南经营部。9月，设立海外工程指挥部和非洲工程指挥部。根据“大海外”发展需求和海外市场布局需要，成立莫桑比克和塞拉利昂两个办事处；莫桑比克公司与莫桑比克办事处合并办公，实行一套人员两块牌子，承揽到的大型项目以莫桑比克公司为主组织施工。至此，中铁二十局形成“10+2”的区域经营体系，基本完成三级管理模式经营资源的“布网”目标。