三步走战略第三步：实施与奋进阶段（2007-2013）

“三步走”战略是企业前进的灯塔和航标。2007年，中铁二十局宣布实施“三步走”战略第三步目标，规划至“十一五”末期，进入国家建筑行业一流水平，全面实现“三步走”发展战略目标。这一年，中国铁道建筑总公司面对国内建筑业五强鼎立的强大竞争压力，做出了加快中国铁建股份制改革进程、推动优良资产整体上市和加强工程公司建设等重大决定，并提出一系列新的经营管理理念。按照总公司股改上市要求，集团公司坚决服从，贯彻有力。严格相关程序，将中国铁路工会第二十工程局委员会占集团公司47%的股份24000万元（职工集体股权）全部退出，全面进行清产核资，优质资产纳入中国铁道建筑总公司重组改制上市。中铁二十局先后注销乐山基地嘉州制氧厂、乐山基地鸿鑫塑料厂、渭南市鑫佳房地产开发公司、一公司华东材料厂、一公司物资采供站、三公司西安分公司和桥梁公司、西安温泉康乐园、中国铁道建筑总公司西北办事处储运公司等10家单位，完成西安工程机械厂非公司制企业法人公司化改制。剥离企业办社会职能，7月，总公司与陕西省政府签订《公安机构移交协议书》，公安移交地方具体工作纳入重要议程。9月，完成中心医院改制工作。年底，中国铁建股份有限公司改制完成，中铁二十局集团有限公司成为中国铁建股份有限公司全资子公司，变成为出资方负责、为股东负责并协调员工利益的公众公司。

根据上级部署要求，集团公司按照“资源约束功能、架构整合资源、功能释放架构”的管理理念，对子分公司的组织架构和经营布局进行优化调整，加强工程公司建设，撤销西北工程公司、川渝工程公司、水利工程公司、深圳工程公司、医疗教育产业总公司5个分公司，人员、项目、资金、经营区域重新优化整合并入子公司，消除分公司经营风险，壮大子公司的综合实力。10月，电务工程公司取得铁路电气化专业承包一级资质，为在专业化方向发展更好，将第五工程公司和电务公司合并成立电气化工程公司。确定工程公司市场功能定位、培育专项施工能力、强化内控制度和提升发展层次的具体要求，工程公司建设向做强做专做大的纵深推进。

这一年，中国WTO后过渡期结束，建筑市场竞争出现白热化，垫资施工现象普遍，拖欠工程款严重，过度竞争导致企业占有市场份额难度加大，原材料价格涨幅过快，国际油价上涨带动国内油价攀升，项目创利空间受到压缩，利润空间萎缩。中铁二十局开展“我是中央企业，我要做得更好”主题教育，继续坚持国内经营“六不揽”和海外经营“四不揽”原则，提出主要向高速铁路和高速公路市场发展，兼顾其他领域，按照区域经营，自主经营、诚信经营及建设精英型经营团队理念，培育核心主业，守住传统市场，注重开发城市化进程而加快发展的地铁、轻轨、高层建筑、市政、环保、污水处理市场，注重为经营发展提供“血液”的煤炭、油田、水利水电市场，海外经营以做好安哥拉、蒙古“两个点”，争取中东或泰国市场第三点等经营思路与理念。根据中国铁建把房地产业作为六大创效板块之一的战略，中铁二十局在房地产开发、施工一体化方面进行有益探索，将2005年在重庆购置储备的25.8万平方米土地进行了一期开发，当年实现收益2000万元。海外安哥拉3个项目在2005年基本处于半停工状态，于2006年下半年出现转机，政府不再将款项付至原合作单位名下。2007年7、8月份，中铁二十局分别与安哥拉政府签订罗安达铁路、本哥拉铁路大修工程协议书，9月21日，安哥拉政府按照协议预付工程款4.1亿美元，工程重新组织上场并全面展开。成立中铁交通国际工程技术有限公司，股权多元，实施体制与机制探索。企业经济呈现出增长较快、效益较好、活力增强的态势。

2008年，是企业极不寻常的一年，建筑材料价格大幅上涨，国家宏观调控使经济形势由热转冷，建设环境日趋严格，在汶川大地震、北京奥运会、冰冻雨雪天气和国际金融危机大环境考验下，中铁二十局持续深化改革，对组织架构进行较大调整。成立陕西中铁建设工程质量检测有限责任公司。将原整合划入中铁交通国际工程技术有限公司人员、资产收回重新组合，恢复第二工程有限公司，落户北京。已成立的第二工程有限公司更名为第五工程有限公司，沿用第五工程公司工商注册登记。全集团形成7个工程公司、1个房地产公司为主的企业集团架构。年内，一公司、六公司进入中国铁建工程公司20强。集团公司机关增设信息管理中心、成本管理部、资金管理中心、企业文化部，撤销监事会办公室（股权委办公室）、职工持股会办公室、工程经营部网络中心和财务部筹融资管理中心。成立华北、东南、西北、西南四大区域工程指挥部，经营格局实现重大变革。铁路承揽投资17.6亿元、时速350公里的石武客运专线，真正进入高速铁路建设市场。中标全长5918米的南广铁路试验段花培岭隧道。修建的西安地铁龙首原站、安远门站顺利封顶，昌九铁路永修河大桥合龙，胶济客运专线工程在“7·20”大拨接后，12月20日以“不伤一人，不出一事，不延一分”的优异表现，圆满完成客货分线大驳接任务，受到铁道部和济南铁路局领导的高度赞赏；石武客专实现高起点、高标准的“开门红”。海外项目持续掀起大干高潮。6月18日18时，罗安达铁路全线铺通，比预定计划提前2天实现阶段目标。8月30日，罗安达铁路举行通车试运行仪式，安哥拉政府的工期要求胜利实现，总统若泽·爱德华多·多斯桑托斯出席通车仪式，高度评价中铁二十局的诚信与履约能力。蒙古国叶罗河铁矿专用线工程进展顺利，3个月有效施工时间完成产值7700万元，蒙古国政府给予良好评价，为持续开拓蒙古国市场奠定基础，成为海外市场的另一个亮点。海外工作受到政府的肯定和奖励，获得陕西省历年来最大一笔“走出去”项目专项奖励资金150万元。特别是安哥拉项目重新启动以后，中铁二十局获得几十亿元人民币的工程计价拨款和预付款，在上半年国内银根紧缩的不利局面下，为企业争得宝贵的现金流，保证集团公司本级和工程公司的持续发展，降低企业银行借款的利息支出，支持企业投标保证金和履约保证金。改革人事制度，公开竞聘16个处级岗位。全面推行项目管理标准化，完善项目管理体系，出台“红灯”项目管理、业主评价制度，形成企业和项目管理新制度50余项，出台督查、问责、企业内部信用评价等一系列配套办法。对集团公司和各子公司两级机关、工程公司主管及分管领导、后备项目经理和总工程师及项目主要管理人员进行五期工程项目标准化管理培训。

2009年，是企业发展的转折年、上升年、丰收年。企业在复杂的内外部环境下，抢抓机遇保增长，调整结构上水平，全力承揽铁路、公路、地铁大项目，围绕“项目管理年”活动，以目标责任成本管理为主线，以强化“三基”（夯实基础、强化基层、练就基本功）工作为突破口，全年实现承揽290亿元，其中承揽海洋铁路、西康二线、兰州枢纽等项目投资额129.7亿元，城市轨道交通工程承揽额21.8亿元。中标哈齐客专创造企业中标合同投资30亿元以上铁路大项目的历史。中标9.6亿元的莞惠城际项目，创造了集团公司承揽城际轨道交通项目单项工程投资额的最高纪录，实现企业盾构施工零的突破。年内完成总产值152.5亿元，国内产值比上年同期增长60多亿元，一公司、四公司、六公司产值均突破25亿元。实现净利润2.84亿元。企业组织架构和业务结构持续优化。分立六公司管理的工程机械公司、路桥公司，五公司管理的物资公司和商贸公司，整体剥离原电务公司土建业务，成立电气化专业公司，使各工程公司以及电气化公司、工程机械公司和物资公司更加专注于专业化发展，谋求做优做强做专做精。理清了管理层级，明晰了产业板块，加强了集团控制力，效益结构得到优化和改善。在企业的效益来源中，安哥拉项目持续占据较大比例，成为企业发展的第一支柱。房地产公司在重庆自主开发的首个楼盘“中铁·山水天下”在竞争激烈的重庆房地产市场，实现销售收入2.64亿元，占集团公司下达销售任务5500万元的4.8倍。国际金融危机对海外工作影响较大，在建项目进展被迫放缓。但企业高度重视与安哥拉政府，国家商务部、中国铁建等上级单位的沟通与协调，主动了解相关政策信息，多方争取资金支持，使安哥拉政府在资金高度紧张的情况下，拨付工程资金1500万美元。尽管条件十分艰难，但奋战在安哥拉工程现场的员工仍然为企业交上了亮丽的答卷：本格拉铁路工程勘察设计任务全部结束，全线主要结构物基本完成。安哥拉本格拉铁路洛比托至万博段铁路完成铺架；清理、修整、储备了一批物资设备，为继续实施项目奠定了基础条件。蒙古国叶罗河铁路工程项目克服高原风寒、自然条件恶劣、人文环境极差等诸多困难，在全年有效工期只有6个月的情况下，完成施工产值1.82亿元，完成铺轨56公里，通车至叶罗城站，受到蒙古国各方的高度评价。年内襄渝二线实现顺利通车。

开展“项目管理年”活动，OA办公系统、财务、人力资源、综合项目管理系统、视频会议系统、施工现场远程监控系统投入使用，推动企业管理手段新的技术革命。项目管理制度建设更加完善，标准化理念逐步深入人心，实施的业主评价制度、工程项目督查、安全质量“大检查、大整改、大反思”活动、亏损项目清理等监控措施，效果明显。

2010年，是企业面临挑战最多、困难最大的一年，也是发展速度最快、发展质量最好，实现大突破、大发展、大丰收的一年。企业以科学发展观为指导，坚持“一个中心，两个基本点”（即以经济效益为中心，以经营承揽和项目管理为基本点），走质量效益型发展道路。承揽兰新二线甘青段和新疆段、沪昆客专湖南段、沪昆客专贵州段和云南段、玉铁、黄韩候、中南部通道、青荣城际等铁路项目32个，合同额318.7亿元。全年承揽各类项目78个，合同额435.1亿元，经营承揽实现了前所未有的巨大突破。在建工程项目165个，其中重难点项目23个，尤其以“大标段、高速度、高标准、短工期”等为突出特点的高铁项目，给项目管理提出了严峻的挑战。在人力资源严重不足的情况下，集团公司采取指挥阵地前移、领导区域分工、项目区域协作等措施，充分挖掘人力资源潜能，突出抓好重难点项目，迅速展开施工生产攻坚和会战，全年实现营业收入202亿元，实现利润总额3.99亿元，实现净利润3.2亿元，企业融资信贷规模控制在2.2亿元，资金调剂能力显著提升，资金集聚效应突出。海外经营经过多年的积累与积淀，历经了首开市场、艰苦创业、遭受国际金融危机冲击的复杂过程，经营效果、经济效益在后金融危机时期得到显现。安哥拉项目业主由国家重建办公室（军办）变更为交通部，实现平稳过渡和衔接，罗安达铁路于12月27日举行了通车典礼。安哥拉政府分别于10月、11月拨付工程结算款和预付款30多亿人民币。安哥拉项目自2005年上场以来，收到工程结算款和预付款93亿元人民币。蒙古国工程指挥部克服全年有效工期短、当地劳动力资源匮乏、业主资金紧张、材料供应不及时、自然环境恶劣等困难，完成施工产值1.5亿元人民币，占年度计划的150%，实现利润1380万元，上缴1000万元。强基固本，工程公司和工程队建设继续深入。按照中国铁建《关于进一步深化工程公司建设若干问题的意见》，集团公司进一步加大对工程公司的政策引导，给予工程公司以任务倾斜、管理指导、技术保障、人才引进等政策，工程公司的市场竞争能力、专项施工能力、技术创新能力、项目管理能力、抵御风险能力和创效增收能力均呈明显上升趋势。年内一公司、二公司、四公司、六公司进入中国铁建工程公司20强。一公司跻身江苏省建筑业百强企业，并位列基础设施类公路工程企业第一名，苏州绕城项目、常州丽华大桥项目获詹天佑土木工程奖，江海路三标获全国市政金杯示范工程奖；二公司获2009年度陕西省优秀施工企业，兰州枢纽项目获兰州铁路局上半年信用评价第一名；三公司建设的“世界上最难修的铁路”宜万铁路正式运营；四公司获纳税A级企业，3个梁场通过铁道部认证，在培育工程施工、铁路运输、铁路铺架、临管运营和海外业务五大创效板块上建树颇多，形成差异化竞争优势；五公司西安地铁一号线项目获2010年度陕西省重点工程建设立功竞赛先进集体；六公司被评为2009年度全国优秀施工企业，连续3年入围“中国铁建工程公司20强”，与集团公司同获陕西省厂务公开职代会五星级单位称号。各单位组建工程队158个，架子队234个，新上项目工程队（架子队）覆盖率100%。12月，在杭长客专项目召开“工程队（架子队）建设现场推进会”，现场观摩、分析问题、分享经验，起到有效推进作用。优化结构，板块效应得以凸显。房地产公司开发的“中铁·山水天下”楼盘获2010年度詹天佑土木工程奖和重庆优秀住宅小区金奖；打造的重庆首个养生大宅——“中铁·山水一舍”，于12月21日开盘销售，开盘当天销售90%，实现销售收入8810万元。机械制造板块持续扩大，年内完成工业总产值14721万元，同比增长72%，且不辱使命，高效完成中国铁建沙特轻轨项目援助工作，受到中国铁建嘉奖。物资公司在归属集团公司直管后，挖掘潜力，服务内部，拓展外部，承揽8.3亿元，占年度计划6亿元的138.3%。天津西站项目被天津市确定为“质量安全、文明施工”双观摩工地，蔚蓝国际二期C、D座获2010年度西安市建筑结构示范工程。引入管理咨询公司，制定并完善集团公司机关和直属单位、工程公司、项目部、工程队“四级”岗位责任标准、用人标准、业绩考核标准。编印《企业管理文件汇编》，形成规范管理的基础。(www.xing528.com)

2011年，在国家压缩基建投资规模、银根紧缩、新建铁路工程项目锐减、在建工程项目资金高度紧张、安全质量形势严峻的大环境下，中铁二十局以“转方式、调结构、促转型、上水平”为主线，以加大科技创新为动力，以构筑人才、地域、专业三大优势为基础，抓住经营承揽和项目管理两个基本点，突出经济效益，做强主业增实力，板块发展提效益，发挥企业文化持久力量，推动企业实现和谐与恒久发展。全年新签合同额253.1亿元（含二次经营），比2010年减少182亿元。完成企业总产值246亿元，比2010年增长18.6%。实现利润总额3.72亿元，较2010年减少5.26%，实现净利润3.02亿元，较2010年减少5.63%。集团公司国内在建项目134个，其中重难点工程20个。认真开展“安全质量大反思大检查”活动，项目管理力度进一步增强，施工生产总体可控，大部分重难点工程相继突破。哈齐客专项目上半年获信用评价第一名；沪昆客专贵州段获沪昆贵州公司上半年建功立业劳动竞赛第一名；兰新二线甘青段标准化管理经验在全管段推广；哈西客站和青荣城际铁路项目上半年获信用评价第一名；西康二线、兰州枢纽分别在西安铁路局、兰州铁路局信用评价第一名；杭长客专项目管理出现新的转机；具有里程碑意义的“奋进一号”盾构机在莞惠城际轨道项目成功启航；海外项目独树一帜。8月30日，安哥拉总统为本格拉铁路本格拉至万博段通车剪彩。蒙古国叶罗河铁矿铁路工程投入临管运营，蒙古国政府总理签名为指挥部5名职工颁发了奖章和证书。二公司、四公司和六公司进入中国铁建工程公司20强。非工程板块稳步推进。房地产公司推出16栋410套房源，签约销售280套，实现销售收入2.67亿元，先后获“幸福重庆地产贡献力榜样楼盘”“重庆热点区域地标楼盘榜”“2011年秋交会十佳展位组织奖”“重庆诚信企业50强”“2009～2010年度中国房地产诚信企业奖”。工程机械公司产品销售与产品开发并重，全年销售压路机产品109台，销售铁路施工设备4台（套），生产轨枕11万根，完成5项新产品的研发设计。集团公司取得高新技术企业证书，正式申报铁路特级资质；信息化建设步伐加快；各级审计机构开展各类审计186项；风险内控与风险管理机构成立，各法人单位全部建立企业总法律顾问制度，风险管理工作开展扎实。进一步加强党的建设。在创先争优活动中，认真兑现15条承诺，整改工作取得新成效。新上项目做到“四个同步”，基本形成“大事集体决策，党政共同负责”的项目领导体制。全年举办各类培训班28期，培训6233人次，人才培养力度不断加大。通过开展主题教育、举办主题演讲比赛和庆祝建党90周年文艺晚会等活动，使职工深受教育和鼓舞。集团公司4个基层党组织受到省部级以上表彰，3人被中国铁建、陕西省国资委党委评为优秀党务工作者，10人被中国铁建、陕西省国资委党委评为优秀共产党员。民生工程深入人心，在岗职工工资增长13%；《“十二五”职工住房建设规划》实施，康乐园1200套职工住房项目开工建设；基本完成职工医疗保险与地方的对接移交，建立职工健康档案，出台工程项目职工休假管理规定，解决334名职工夫妻分居问题，安置442名职工子女就业，对家庭困难职工、离退休人员、困难党员走访慰问，稳定职工队伍。履行央企社会责任，向对口扶贫单位——陕西宁陕县龙王镇东沟村捐款18万元，向青海省乌兰县烈士陵园捐款44.9万元。

2012年，面对跌宕起伏的市场环境，把“稳中求进”作为工作总基调，按照坚持一个中心（经济效益），突出两个重点（生产经营和资本经营），实现三大突破（经营承揽、项目管理、工程公司），抓好四项建设（基础建设、法制建设、党的建设、人才队伍建设），全力保持企业平稳较快增长，努力提升发展质量的总要求，年承揽任务358.65亿元，完成企业总产值231.4亿元，实现经济效益6.2亿元，实现净利润3.28亿元。把调整结构、转型升级作为年度重点工作，将“进城、出国、登山、涉水、布网、结盟、升级”作为基本方略，创新经营理念，坚持区域经营策略，完善经营体制，先后成立21个经营办事处；调整经营模式，自主经营，诚信经营，中标集通、吕临、宁西二线、郑徐等铁路项目，总投资138.6亿元。中标总投资21亿元的麻竹高速，创造了集团公司路外项目投资新纪录。市场区域深度开发，区域经营能力逐步增强。在苏州市场，连续中标苏州中环、南环项目，获得17亿元的市场份额；在广东市场，承揽到揭博、潮惠高速等6个项目，总投资13.7亿元；在青岛市场，连续中标中国铁建投资的青岛地铁2号线、蓝色硅谷轻轨项目。探索新的经营模式、积极向产业链上游迈进，苏州南环西延段和西咸空港综合保税区事务服务办理中心两个BT项目投资额16.2亿元，房地产公司拍得重庆茶园新区两宗34.9万平方米开发用地，延伸产业链、提升房地产利润空间。成立中国铁建环保产业开发有限公司，跻身环保领域。收购石家庄铁道大学设计院，为集团公司实现设计施工总承包奠定基础。以五大指挥部为依托的区域经营网络基本形成。西北、中原指挥部新签合同额超过70亿元，一公司、四公司、六公司超过50亿元。铁路运输、工程机械制造、物流贸易等非工程板块和国外板块发展势头良好。安哥拉项目被中国铁建确定为海外核心市场，是集团公司规模最大、贡献最大、潜在利益最大的海外项目。为扎根市场设立了安哥拉国际有限公司。安哥拉和蒙古国滚动发展，塞拉利昂实现新突破。全年海外新签合同额54.59亿元。集团公司与中国铁建国际集团等7个合作方签订了战略合作协议，与国家开发银行签订了金融合作协议，获得50亿美元融资支持。坚持“深挖洞、高筑墙、广积粮、缓称王”的工作策略，深入开展管理提升和强化项目治理年活动，完善风险内控机制，审慎开展资本运营，稳步推进工程队建设，加大成本管理、财务管理、审计监督、科技创新、物资设备集采、信息化建设、企业文化建设和施工现场管理工作力度，管理水平有了新的提升。一公司、四公司再次进入中国铁建工程公司20强，房地产公司首进中国铁建其他业务三级子公司20强。在建项目工期、质量、安全、成本总体受控。面对复杂的市场环境和艰巨的经营任务，将领导班子建设作为事关企业发展的关键环节来抓。认真学习习近平总书记在有关会议上的重要讲话，增强领导班子的政治意识。建设学习型党组织、硬化“四好领导班子”的考核评比指标，抓“三重一大”集体决策和领导干部民主生活会等重要制度的落实。对工程公司、工程指挥部领导班子进行了两年一度的全面考核。年内，组建第七工程公司。调整充实领导班子13个，调整提升交流处级领导干部120余次，年富力强的优秀年轻干部进入工程公司、工程指挥部领导班子。创先争优活动以“迎接十八大、贯彻十八大”为主线，各级党组织围绕生产经营中心工作，重点抓承诺践诺、“三问三解”、构建长效机制、基层组织建设年和“锤炼自我，打造组织，提升发展品质”主题教育等活动，集团公司机关开展作风纪律整顿，形成了“每年一本书”“每月一堂课”的学习制度。深入开展廉洁教育、效能监察，构建全方位的监督体系、企检共建等廉洁风险防控体系。全年处理违纪人员33人，挽回直接经济损失2000余万元。工会组织开展的“四百”活动、共青团组织开展的“弘扬五四精神，展现青春风采”系列活动成效显著。在创先争优活动中领导班子向全集团职工作出的15项承诺基本实现。康乐园和咸阳基地等近3000套职工住房项目全面开工建设。

2013年，国际形势仍然动荡不安，中国铁路经历了前所未有的改革，铁道部撤销，成立中国铁路总公司。具有划时代意义的十八届三中全会胜利召开，中国经济进入新常态，经济增速由过去的高速增长或超高速增长，转向中高速增长，建筑市场规模缩减，外部监管力度加强。集团公司在深入贯彻十八大精神，以科学发展和加快经济发展方式主线，以“稳增长、调结构、促转型、强管理、抓班子、正风气、转作风、惠民生”为工作总基调，在集团公司领导班子进行重大调整的情况下，全体职工聚精会神搞建设，一心一意谋发展，目标不变，劲头不减，实现新老班子平稳过渡，各项工作取得新的突破和进展。经营承揽继续发力，新签合同额364.4亿元。铁路承揽135.6亿元；承揽总投资3.1亿元的菏泽市丹阳立交桥，勘察设计施工总承包实现零的突破；资本经营运作了长沙九峰小区服务中心、连云港海滨大道、陕西咸阳上林路咸铜立交桥、四川简阳至蒲江高速公路等项目；海外中标总投资19.6亿元的莫桑比克纳卡拉走廊铁路和安哥拉卢奥新机场项目；矿山剥离市场中标伊泰集团纳林庙剥离工程又创新纪录；房建工程中标高度123米的广州合汇城中央广场项目，填补超高层建筑空白。西北指挥部新签合同额86亿元，西南和东南指挥部新签合同额超过45亿元，一公司、二公司、四公司、六公司新签合同额超过40亿元，区域指挥部和工程公司承揽能力迈上新台阶。完成企业总产值245.7亿元。实现净利润3.19亿元。重难点工程兰新二线甘青段克服自然条件恶劣、施工环境复杂等困难，接连取得祁连山1号隧道进口正洞和2号隧道正洞贯通等重大胜利，在国内外引起较强反响；山东第一铁路长隧、全长7851米的中南部通道西铁车2号隧道胜利贯通；新疆首条沙漠高速公路——国道216线五大高速建成通车；西安地铁一号线、东门立交通车运营；黄韩侯铁路和青岛地铁一期二号线均取得重大进展；安哥拉本格拉铁路历时8年全线通车；四川简蒲BOT项目正式开工建设；中国铁建首个BIM应用项目——西咸空港综合保税区事务服务办理中心主体钢结构封顶；宝兰客专连续7个月夺得业主综合考评第1名，两次获信用评价第1名；西康二线连续8次获得信用评价第一，两次抢险加分；郑徐客专获2013年度信用评价双连冠；房地产“中铁·山水一舍”项目获詹天佑优秀住宅小区金奖。全年先后开展3轮，历时8个月的安全生产大检查活动，有效扭转了严峻的安全生产形势。大力整治项目亏损和加强新上大型铁路项目管理，国内项目盈利情况整体趋于好转；清收降债回收应收款项75.15亿元，尤其安哥拉30多亿元工程款的回收，有效缓解了资金高度紧张的被动局面；启动财务共享中心建设，资金集中管理进入新阶段；制定《加强企业基础管理实施方案》，开展项目管理制度全面清理和修订工作，开展“工程队建设达标年”活动，推行“法人一套账”低成本战略，实现流程再造和管理提升。通过明确定位、资源整合、资质调整、增加资本金、任务分配等方式，提升工程公司专业化发展能力。四公司进入中国铁建工程公司20强和专业工程公司10强。PM系统获得国家版权局著作权，企业门户网站获中国施工企业优秀网站，企业总法律顾问制度全面建立，“四项”法律审核工作开展有序，发布三期选择合作方警示名录，集团公司连续三年获中国铁建法制工作先进单位称号。新添房屋建筑一级施工总承包和建筑甲级设计2项资质，市场话语权进一步增强。尝试建立项目经理职业化晋升机制，对项目经理实施分级管理。深入落实中央“八项规定”，坚决纠正“四风”，作风转变明显。业务培训由62期压减到40期，业务会议由41次压减到32次；全集团业务招待费同比下降27.95%。以高压态势查办案件，全年两级纪委共受理各类举报线索39件，立案28件，结案28件，处理违纪违规人员70人次，挽回经济损失123.96万元。党组织深入开展形势教育活动、党建主题教育活动和“四五六”争创活动。以《公司宣言》调研、讨论、发布为契机，以开展“锤炼自我、打造组织、提升发展品质”主题教育活动为手段，宣传思想文化工作再上新台阶，全年有4个单位、5人被中国铁建评为企业文化建设优秀单位和先进个人。各级工会组织认真落实依靠方针和“三不让”承诺，构建和谐劳动关系，维护企业稳定。各级团组织通过组织开展“青年突击队”授旗、“一号多岗”青年实践和与“十杰”“十佳”青年面对面访谈等活动，在完成急难险重任务和科技攻关中较好地发挥了突击队和生力军作用。

盘点2013年工作时，判断得出，企业离中国铁建第一方阵距离加大，企业“三步走”战略第三步目标没能如期实现，面临合同任务结构性问题突出，存量任务不足，城镇化步伐落后，地铁没有根本性突破，区域优势发挥不够，铁路项目倒流资金巨大，产值利润低下等现状，企业成了追赶者。

2007～2013年，中铁二十局不论内外部环境如何变化，始终以“三步走”战略为灯塔，解放思想，改革创新，奋勇前进，迈过许多艰难坎坷，渡过无数激流险滩。跋涉历程从来艰辛，发展道路从无坦途，前进道路激越曲折，残酷的市场验证了不进则退、慢进也是退的竞争法则。成功时，居安思危，受挫时，凝魂聚气铸自信。改革发展的脚步没有停止，始终在追求行稳致远的创新实践。在党的十八大经济新常态下，在“三步走”战略实践基础上，企业再一次谋势布局，强基提质，坚定地向国内一流的国际化产业集团迈进。