如何保证企业培训内容开发的质量？

基于任务分析的企业培训内容开发操作模型的核心是任务分析。任务分析的质量直接关乎开发出的企业培训内容的质量。这里我们来看一下如何通过任务分析保证企业培训内容开发的质量。

就质量而言，一般是指目标实现的程度。教学设计理论或模型主要关注的是最优化，一般包括三个维度：效果、效率和吸引力。任务分析作为教学设计中的一个阶段，主要影响教学设计的“效果”，具体包括：①在给定情境中，应用理论达到目标的程度，即效度；②重复试验达到目标的可靠程度，即信度；③达到目标的情境范围，不同的方法对不同的情境有不同的偏好，正是这种偏好区间的不同导致了不同设计理论的适用空间不同，从中辨别优劣（Frick&Reigeluth，1992）。

根据教学设计理论对“效果”的界定，面向企业培训内容开发的任务分析的质量评估主要包含两个方面：第一，“重复试验达到目标的可靠性”，即方法使用和数据收集上的一致性、稳定性、可靠性等方法论上的信度（Lee，2004）；第二，“应用理论达到目标的程度”，即通过各种方法获得的内容与目标的关联程度，即内容效度（Hoffman et al．，1998）。需要说明的是，本书主要关注的是企业培训情境下的任务分析，不涉及其他情境范围，“达到目标的情境范围”在这里并不适用，本书主要考察任务分析的信度和效度。此外，任务分析只是教学设计中的一个环节，在保证了信效度后，还要考虑如何规范有效地把任务分析结果应用到后续的环节中去，即任务分析项目成果的实践性和成果使用的规范性，本书提出了“结果可用性”维度。因此，面向企业培训内容开发的任务分析的质量评估包括方法信度、内容效度和结果可用性三个维度，如图5－9所示。

图5－9　面向企业培训内容开发的任务分析的质量评估维度

图5－9中，“内容效度”即是否能够获得任务线索或过程，特别是认知线索和认知过程；“方法信度”是方法使用和数据收集上的一致性、稳定性、可靠性；“结果可用性”是使用户能够很好地把任务分析结果应用到后续的设计之中，并对最终的设计产生有意义的影响。下文我们将一一展开，看如何保证任务分析的质量。

（一）方法信度

方法信度保证了任务分析的严谨性和客观性，主要包括两方面：一是参与者报告内容的一致性；二是分析师分析过程的一致性。

参与者报告内容的一致性，是指对同样一个专家，针对同一个事件，现在访谈和过一段时间后再访谈，报告的内容是否相似或相同。已有的任务分析方法一般会要求两位以上的专家参与，其背后的假设是推测会有大量的冗余信息生成，这些冗余信息即是专家间意见一致或者数据一致性的证明（Hoffman，1987）。在专家的选择上，对稳定行业而言，必须选择那些已经在较长一段时间内具备一致的和成功地完成某一工作的能力，并且不能从事教学任务的专家，因为教师更倾向于报告他教什么，而不是他要做什么（Clark，et al．，2008）。也有研究者认为，真实操作时要考虑条件限制，一般选取1到2位真正的业务专家（Shadbolt et al．，1999）。

分析师过程应用的一致性，即评分者间信度，是指分析师是否以可靠的方式收集和分析数据。这个问题已经研究很多。通常的做法是两位分析师采用同样的方式分析同一个任务，通过一致性测试，来评估任务分析方法的可靠性（Taynor et al．，1987；Hoffman et al．，1998）。方法信度的界定如表5－40所示。

表5－40　方法信度的界定

（二）内容效度

信度高并不能保证任务分析结果是精确的、完整的和重要的，即内容效度。内容效度主要涉及以下问题：搜集的信息是完成该任务必需的吗（可能包括概念、原理、策略、决策点、情境线索和目标等），这些信息完备吗，这些信息真实准确吗等。已有研究为我们提供了一些证实任务分析结果有效性的策略。一般的策略是先通过任务分析方法生成一套内容，然后选择其他的业务专家、研究者或相关文献交叉互证任务分析结果的全面性、精确度和相关性（Crandall & Calderwood，1989；Crandall & Gamblian，1991；Crandall&Getchell-Reiter，1993）。

在数据有效性方面，特别是认知任务分析主要识别行为背后不可见的认知知识和过程信息，还可能存在专家偏见的问题。对此，很多研究者认为，如果说认知任务分析方法的确暴露了一些以前不为所知的线索、原理和推理规则，这可能并不是偏见而可能是分析师真正在寻找的东西（Feltovich et al．，1997；Ford & Bradshaw，1993；Gammack & Anderson，1990；Hoffman et al．，1998）。此外，不同的任务分析方法在知识析取上也存在差异，研究证明多种方法联合使用效果更好（Cooke，1994；Ericsson&Simon，1993；Russo，Johnson&Stephens，1989；Vosniadou，1994）。内容效度的界定如表5－41所示。

表5－41　内容效度的界定

（三）结果可用性

任务分析的相关研究已持续了很多年，其在方法和应用上的最大弱点仍然是完成任务分析之后，应该怎样处理获得的信息（Militello& Hutton，1998；Potter et al．，2000）。任务分析结果的应用要根据任务分析的目的而定，本书中任务分析的结果主要用来设计培训，其结果应用主要包括以下三个方面：①确认教什么，避免“该教的没教”“不该教的教了”；②确定教学的重点和难点，明确哪些任务是重要的，哪些是学习困难的；③任务的顺序排列和培训内容的编排。

总之，面向企业培训内容开发的任务分析要从方法信度、内容效度和结果可用性三个维度上着手，保证任务分析结果是可靠的、有效的和可用的，进而保证企业培训内容开发的质量。

小结(www.xing528.com)

本章是对第四章基于任务分析的企业培训内容开发操作模型的进一步具体化，从目标任务确认、工作任务分析、培训任务确定和学习任务分析等阶段一一展开，一方面进一步说明操作模型中各个阶段的开展步骤，另一方面也将提供相关的支持性工具，使该模型更具操作性。

“目标任务确认阶段”包括绩效分析和岗位/职位分析两大关键环节，目的是找出员工存在完成困难，以至于引起企业绩效问题的任务。

绩效分析的目的是确定是否真的有培训需求。绩效分析是明确绩效问题和原因的过程，也是绩效改进的第一步。绩效改进一般包括绩效分析、干预措施的选择、设计、开发、实施与维护，以及评估等阶段。绩效分析主要聚焦在四个方面：期望绩效水平、实际绩效水平、期望绩效水平和实际绩效水平之间的差距，绩效差距产生的原因。组织分析的目的是确定期望绩效，环境分析则要明确绩效现状，随后通过对比找出期望绩效水平和实际绩效水平之间的差距，并分析绩效差距产生的原因，即完成了整个绩效分析流程。

经过绩效分析，我们确认员工的知识技能或经验等欠缺是导致绩效差距的原因，并大致确定员工范围；随后需要用到目标人群的岗位说明书来进一步完成目标任务确认。岗位说明书是岗位/职位分析的结果。岗位/职位分析是获得岗位职业、任务等信息的过程，具体的分析方法有很多。本书推荐使用易上手的DACUM方法。

并不是每一次的培训内容开发都要从岗位/职位分析开始。教学设计人员只有在以下情况下才需要进行岗位/职位分析：①岗位说明书不存在、过时；②与决策者期望的岗位信息不一致；③不能够指导进一步更详细的任务分析时；④由于技术、管理或者其他工作环境的改变导致了职位描述的巨大改变。此外，教学设计人员在进行岗位/职位分析时，应该主要关注教学面对的目标群体，这样才更可能及时实际地达到改进绩效的目的。

目标任务确认阶段的支持工具包括岗位说明书检核表、面向培训的岗位说明书样本、DACUM质量标准、任务列表的检核标准、目标任务确认问卷样本。

工作任务分析环节先要获得目标任务的概要信息（如典型的输入、输出和主要步骤）、澄清任务之间的关系，还要识别出“最需要认知技能的子任务/步骤”，最终目的是建立完整的任务模型。

行为任务分析是工作任务分析阶段的关键环节，主要描述人们是如何完成工作的，主要识别任务的步骤成分、步骤的顺序、任务的操作条件、任务线索和必须达到的行为标准，如精确度、顺序或者速度等信息。行为任务分析过程可能包含以下几项活动：查阅系统和企业文件，访谈业务专家，观察员工完成任务的行为过程，记录信息，组织信息和验证分析结果。太过详细的行为任务分析很可能难以获得任务的整体结构，难以建立子任务或者步骤之间的关联，因此工作任务分析阶段建议先进行大概的分析，在后续的学习任务分析分析部分不断补充细节。

工作任务分析阶段的支持工具包括专家访谈提纲样本、认知任务的识别工具、工作任务分析输出成果、工作任务分析阶段的检核表。

培训只是解决绩效问题的其中一个可能方案。工作任务分析之后，需要考量哪些任务是必须培训的，而哪些可以采取其他干预措施。只有选定需要培训的任务后，才要进行后续的学习任务分析。“培训任务确定阶段”则是选择干预措施的过程。

绩效干预措施的选择包括3个阶段，初始阶段在验证绩效分析阶段得到的绩效差距和原因，并将这些差距和成因按照重要程度排序。调研阶段需要识别各种潜在的干预措施，并进行排序。最后的选择阶段选出最佳的干预措施。干预措施的选择需要考虑多重因素，如培训需求、技术、成本、时间、可持续性、可行性等。此外，当组织内员工的现有知识、技能、态度与工作要求出现偏差时，绩效改进从业者可以选择一种或多种干预措施，很多时候各种干预措施可以配合使用，而非非此即彼的。

教育类干预措施有很多，需要根据组织的实际情况进行选择，选择时应以结果为导向，并讲求成本—效益。如果引起绩效问题的原因是环境或者动机等，则倾向于选择非教学型干预措施；而如果引起绩效问题的原因是个体知识技能的缺乏，同样应该优先考虑非教学型的干预措施（如工作帮助）是否能够解决问题，最后再考虑较昂贵的培训或者教育等措施。特别是绩效支持类干预措施，一定程度上可以促进或取代学习，相对于培训来说成本更低，也能起到解决绩效问题的目的。

培训任务确认阶段的支持工具包括任务评估问卷、任务重要性和复杂性的评判标准、培训任务选择参考表、培训任务确定阶段的输出成果。

在工作任务分析得到的任务模型的基础上，学习任务分析需要进一步进行知识析出，包括进一步识别子任务/步骤，进一步识别任务背后的技能，以及进一步识别任务/技能背后的知识，最终形成任务知识结构模型，即知识的表征。

本书提出了学习任务分析的操作流程，首先，进一步识别任务和子任务形成完善的任务操作流程图，作为工作任务分析部分的补充；其次，综合采用过程追踪技术和模拟情境技术了解专家在工作情境中采取的行动、操作的策略、做出的决策、所需的经验技能以及新手可能出现的问题，该部分主要采用认知任务分析方法获得专家的认知过程和宝贵经验；再次，在第二步的基础上，进一步识别操作、经验或技能所需的“是什么”和“为什么”的知识，为员工的学习和反思提供基础知识；最后，综合以上三个方面的信息形成认知需求表，建立任务与认知需求表的关系，形成任务知识结构模型，并修正和完善该模型。

在学习任务分析的操作流程中，关键点是如何找专家。依据李文德（2020）进行组织经验萃取的观点，专家的选择标准包括：业绩稳定、优秀、自食其力；2/3是在目标任务或岗位上任职的专家，1/3是从该岗位被提拔为直接领导的人；每个主题或任务下包含6～9个专家；专家要具备建设性沟通方式，而不是批判性沟通方式，而且态度积极、愿意分享。一般建议由业务管理者和负责绩效评估的人力资源部同事负责选择专家。

在学习任务分析的操作流程中，如何访谈也非常重要。有几个注意事项：第一，建立友好的关系，给予专家充分的尊重；第二，请对方介绍案例情况，判断案例是否有挖掘价值，如是否足够优秀、典型、有挑战；第三，请专家划分案例阶段，并明确主要挑战点；第四，从做法、原因、成效三个维度对比新员工进行挖掘；第五，请专家总结成功或失败的原因，提炼出经验等。

所谓的任务知识结构模型包括认知难点、产生困难的原因、常见错误、用到的策略、所需的技能和支撑知识等。这些内容进一步提炼即专家界定问题和解决问题的系统化方法。“系统”体现在既有流程、步骤、方法、工具、模板，又有分析决策的依据、原理和假设，还包含了完成任务要避免的错误。

学习任务分析阶段的支持工具包括经验、技能和知识识别工具，专家员工与普通员工的对比分析，认知需求样表，认知任务分析方法扩展。

本书结合某船舶制造企业“后备设计人才培养”项目的培训内容开发，展示了操作模型的具体使用。

面向企业培训内容开发的任务分析要从方法信度、内容效度和结果可用性三个维度上着手，保证任务分析结果是可靠的、有效的和可用的，进而保证企业培训内容开发的质量。其中，为了保证方法信度可以至少选择两位业务专家参与，而联合使用多种任务分析方法可以更好地保证内容效度。任务分析结果要：①确认教什么，避免“该教的没教”“不该教的教了”；②确定教学的重点和难点，明确哪些任务是重要的，哪些是学习困难的；③任务的顺序排列和培训内容的编排。