（一）某船舶制造企业“后备设计人才培养”项目背景
根据公司需要，某船舶制造企业的人力资源部门发起了“后备设计人才培养”项目。即，该企业为了更好地保持市场竞争力，需要在公司内部培养后备人才，主要面对工作2～5年的青年设计人员，提升其设计能力。培训的对象是设计部门的机装详细设计员，共19人。该企业设计部的宗旨是凭借严谨的船型研发能力和完善的详细设计能力，为造船业提供优质服务。
企业的人力资源部门正在完成的是该企业内部详细设计员的培训设计工作。人力资源部门的教学设计师使用本书设计的任务分析模型为后备的详细设计人才提供培训内容。需要说明的是，详细设计即原理设计，直接关乎产品的性能，最终的设计成果是详细设计图纸，是生产设计的上游。该项目团队成员包括该企业机装详细设计员19人，人力资源部门成员5人，教学设计师2人，业务专家2人。
（二）项目开展流程
项目开展流程按照本书设计的基于任务分析的企业培训内容开发操作模型进行。
1．目标任务确认阶段
目标确认阶段要找到员工存在完成困难，以至于引起企业绩效问题的任务。基本流程是从绩效分析结果出发，锁定目标人群，然后利用岗位说明书了解目标人群各个岗位任务操作的当前状态。即“相当于把工作梳理了一遍，可以找到有培训需求的任务，能锁定几个点”。绩效分析已经确认由于知识技能欠缺导致绩效问题，而且锁定目标人群——该企业机装详细设计员19人。因此，目标任务确认阶段从查找目标人群的岗位说明书并获得完整的岗位职责和任务列表开始，随后根据岗位说明书对比目标人群的现状，找出目标人群存在操作困难的任务。
在进入该项目后，教学设计师掌握了基本的岗位信息，如表5－34所示。
表5－34 岗位基本信息表
就岗位说明书的细化而言，我们先找出了企业原有的岗位说明书。然后利用“岗位说明书检核表”对业务专家进行了访谈确认。结果发现，该岗位说明书的编制目的是明确科室内不同岗位人员的分工，避免工作中相互推诿或责任不清，并不是以培训为目的来编写的岗位说明书。此外，经过了解发现，原岗位说明书是科室主任组织主管级员工一起编写的，虽然符合当前现状，但只是描述了工作职责，没有细分到工作任务，更没有明确工作成果和衡量标准。
因此，教学设计师认为岗位说明书可操作性不强，并请业务专家依据本书提供的“面向培训的岗位说明书样本”进行改写，详细列出了岗位职责、任务、输出成果和合格衡量标准/依据，为后续的目标任务确认打下基础。在改写过程中，教学设计师给业务专家明确了工作任务的特征：任务有一个明确的开始和结束；任务在相对短的时间内执行；通过观察一个任职者，可以做出一个明确的判断，该任务是否已经被执行；每个任务都是独立于其他行动，任务独立于工作流程的任何一个部分；一个任务的执行处于任职者自身的利益；任务语句是一个非常具体的行动的声明。它总有一个动词和一个对象；它可能有限定词。
在该项目中，我们把详细设计员这一岗位分解共得到6个职责、130个任务。其中包括设绘详细设计图纸（64个任务）、确定配套设备技术状态（50个任务）、编制施工工艺（4个任务）、解决问题建造施工过程技术（5个任务）、处理售后技术问题（2个任务）和科研、专利工作（5个任务）。任务看似繁多，专家透露该岗位任务是以项目的形式进行的，主要完成船舶的机装设计，一个设计项目要持续1～2年。
岗位说明书改写后，教学设计师认为，“改写后的岗位说明书把任务分解掉，可以清晰地看出每一个任务是什么，衡量标准是什么等等，比原有的岗位说明书更加精准，可操作性更强。”随后使用“任务列表的检核标准”工具，即在任务描述过程中需要注意的整体性、衔接性、独立性和动态性四个标准，教学设计师和业务专家一起对岗位说明书进行了审校。修改后的岗位说明书（部分）如表5－35所示。
表5－35 修改后的岗位说明书（部分）
（续表）
随后，教学设计实践人员请19位学员以及这些员工的直属领导填写了“目标任务确认问卷”，一方面帮助确认岗位说明书中的工作任务的正确性、完备性；另一方面获得任务是否存在操作困难等方面的信息。
经过问卷统计调查，确定了11个学员觉得有困难的任务，包括：根据技术规格书，编制轴系强度计算书；根据技术规格书，编制机械设备计算书；根据技术规格书，编制轴系扭振计算书；设绘详细设计图纸——机舱布置图；设绘详细设计图纸——主机滑油输送系统；设绘详细设计图纸——主机安装图；确定主机的技术状态；确定主发电机的技术状况；确定空压机的技术状态；根据客户要求，优化设计；参与公司新工艺推广研究。
以“根据技术规格书，编制轴系强度计算书”为例，学员反映存在的操作困难包括：根据规范公式计算出基本轴径后，缺乏依据计算值得出设计值的经验；根据规范公式计算出法兰圆角半径后，缺乏依据计算值得出设计值的经验；根据规范公式计算出螺栓直径后，缺乏依据计算值得出设计值的经验；缺乏确定轴系法兰直径及联轴螺栓孔中心圆半径的经验。至此锁定了11个影响员工绩效的目标任务，并初步了解了员工存在的操作困难。
完成整个目标任务确认流程后，教学设计师反馈说，“我们以往的培训需要个人上报，一般比较主观，这里提供了一个评价的工具，员工根据岗位职责任务和衡量标准，更容易发现自己的弱点，也更加客观。”
2．工作任务分析阶段
工作任务分析阶段主要包括两项工作：第一，通过专家访谈获得任务开始线索、结束线索、任务完成的行为标准、输出成果、子任务或者操作步骤、步骤之间的顺序和关系等；第二，获得最需要认知技能的子任务或步骤。
我们以“设绘详细设计图纸”这一岗位职责下的“根据技术规格书，编制轴系强度计算书”任务为例，本部分的访谈提纲如表5－36所示。
表5－36 访谈提纲
对于认知任务的识别，由于业务专家并不清楚哪些是需要认知技能的子任务或步骤。因此，根据本书提供的“认知任务的识别工具”，我们仔细询问专家哪些任务是需要“决策制定”“反思”“推理”“整合”等。
最后，我们依据“工作任务分析阶段的检核表”与业务专家一起核查任务分析过程，有哪些问题，包括是否过度分析，如停止分解过程直到行为已经达到培训者不需要教学就能完成的时候；是否完整，如是否选择了实践经验丰富的操作者，而且能够理解真实世界里的任务和系统背后的理论或科学的专家；是否简单化，如是否遗漏认知任务等。最后得到表5－37。
表5－37 工作任务分析结果
（续表）(www.xing528.com)
这里要提醒一下，工作任务分析不宜太过深入复杂，重点是了解整个工作任务的输入、输出条件以及操作过程，获得对该工作的整体认识，而最需要认知技能的任务的识别有助于后续的学习任务分析中的“经验萃取”。在实际操作中，业务专家也提出“任务分解过细会导致有些步骤是重复的”。举例来说，计算螺旋桨轴轴径的步骤包括：①输入主机功率、转速；②选取修正系数；③选取材料类型；④输入材料物理量；⑤计算出理论值；⑥根据理论值设计轴径。同样地，计算中间轴轴径的步骤包括：①输入主机功率，转速；②选取修正系数；③选取材料类型；④输入材料物理量；⑤计算出理论值；⑥根据理论值设计轴径。实际上两个子任务的步骤是一样的，但为了保证步骤的完整性，就需要把重复的步骤也写出来。“从我们的理解是很简单的一件事，一再分解，就把很简单的事情分解得很琐碎，反而把简单的事情搞复杂了，分解太细反而不是真实的操作过程。”
此外，业务专家提出“不是每个任务都可以详细分解成步骤”，并不是说这些任务很简单以至于没必要分解，而是“没办法分解”。以“审核主机厂商提供的设备技术协议”任务为例，该任务主要根据技术协议和技术要求，审查厂商提供的技术状态是否符合技术要求。说起来很简单，但很多没有经验的员工却审核不出来，主要原因是“主机是船的一个发动机，跟它相关联的有燃油系统、滑油系统等，如果没有这些方面的知识做支撑，就很难审核出问题，这是最需要经验的”。
教学设计师反馈说，工作任务分析获得的子任务和步骤可以帮助分解获得专家的工作流程，梳理思路。最需要认知技能的子任务或者步骤其实都是任务的重点和难点，也是“员工反应存在困难最多的地方”。由此可见，行为任务分析获得的子任务或步骤，可以帮助专家梳理工作流程，从而更容易得出最需要认知技能的子任务和步骤。
3．培训任务确认阶段
培训任务确认阶段的目的是找出哪些需要培训的任务。需要注意的是，培训只是干预措施的一种，并不是所有的任务都需要培训，如果能够采取其他的绩效支持手段来解决绩效问题，可以大大降低成本。
在这一阶段，我们首先让专家填写“任务评估问卷”。专家根据该问卷为我们提供一些关于各个任务的频率、重要性、复杂性和学习困难性等信息。我们根据这些信息来确定必须培训的任务。最终，我们从11个工作任务分析的任务中，筛选得到了4个最需要进行培训的任务，剩下的7个任务则可以选择其他绩效支持手段辅助培训。
最需要培训的任务包括：根据技术规格书，编制轴系强度计算书；根据技术规格书，编制轴系扭振计算书；设绘详细设计图纸——机舱布置图；确定主机的技术状态。如“根据技术规格书，编制计算书”这一任务，是设计的源头，是后续所有工作的输入，后续的工作都要根据计算书而进行，是很重要的。与此同时，该任务由于有大量的经验成分而更加复杂，新手和有丰富经验的专家的操作结果会差别很大。“一般来说，新手的设计会很保守，比如专家认为选一个50瓦的灯泡就可以满足使用要求，但新手可能会选100瓦，这样就会增加公司成本，正因为中间有大量的经验在里面，对知识技能的要求很高。”业务专家反馈到，员工完成该任务主要的困难是需要大量的经验积累。“经验不多的员工非常需要专家的指导，但很难有专家指导，大多数员工只能根据自己做的项目，不断积累经验，而经验积累的速度很慢，可能导致经验积累的速度不能满足项目开展的需求。员工迫切希望找到快速高效的提升方法。”
随后，我们要求专家写出这4个最需要进行培训的任务的培训重点和难点，如表5－38所示。
表5－38 培训任务重难点
（续表）
培训任务的选择这个环节非常重要，需要结合公司的实际。如有业务专家提道：“因为我们企业在慢慢降低对每一个岗位的知识技能要求，使每一个岗位都傻瓜化操作，即使一个新人上岗，也能很快适应岗位，尽量通过软件、各种支持工具，降低每一个岗位所需的知识技能是我们发展的一个方向。”公司管理者也提到，“岗位所需的知识技能越低，公司的成本越低，对人的依赖性越小，所以很多经验类的东西，是只能通过时间的积累，才能获取的技能。这样对人的依赖性就很高，如果都形成技术手册或者操作要点，新手看看也就学会了。”有的教学设计师还提到，有些任务仍然需要培训，“经验、注意事项和技术要点可以告诉员工怎么做，但员工并不明白你为什么”，员工希望在模仿的基础上，结合练习和支撑知识，通过练习反思形成自己的东西。
4．学习任务分析阶段
知识和经验都是企业培训的重要内容。业务专家证实了这一观点。他们提到，经验靠传统的学科知识是学不到的，学科知识主要学习基本的概念、理论和公式等。但实际操作中，需要把学科知识中的公式实用化，做一些简化，并添加一些补充条件，这就需要实践经验。但学科的知识仍然是非常重要的，解决实际问题之后，你要回归学科知识来解释，为什么会出现这样的问题。如果没有学科知识做支撑，实践操作中的很多东西会无法理解。但业务专家和企业管理者都强调说，基础知识的学习是学校的任务，如果员工没学好，可以放在网上让员工自学，“我们有内部的网络共享盘，里面有很多电子教材”，基础知识可以回顾一下，但不是重点。由此可见，从专家那里获得的经验是核心，是可供新手模仿的行为步骤，而其他的学科主题知识或者基础知识是经验的辅助或者支撑。
学习任务分析部分，我们提供了认知任务分析的方法和工具，来帮助萃取专家经验。其中包括专家用到的策略（小窍门），新手可能遇到的困难和经验。这里学习任务分析的起点是工作任务分析阶段得到的“最需要认知技能”的任务，通过经验萃取获得整合情境形式的学习内容。在实践中，教学设计实践人员认为这一点是很重要的，“在企业，一般不需要原理性的知识，知道怎么做更重要。我们设计部还关注原理多一些，下游的生产部门更是如此，只需要知道怎么做，很少关心为什么。”
由于本项目的设计学科特性，经验占据了很大的比重。业务专家提到，他们一般由学科知识得出一个理论数值，然后再根据经验进行合理化。学科知识得到的数值是正确的，但不一定是合理的，通过公式算出来的数值和在实践中怎么用是不一样的，要通过经验选取一个数值既实际又方便生产。以项目中的“根据技术规格书，编制轴系强度计算书”这一任务为例，我们获得了非常宝贵的专家经验。
例如：船的螺旋桨之所以会转是因为螺旋桨和发动机之间有一根轴，这根轴把螺旋桨和发动机连在一起，发动机在运转的时候通过轴传动，并传递功率，使螺旋桨旋转，螺旋桨推动水，水的反作用力推动船前行。在学术上，这个轴的直径会有一个计算公式，我们可以得出一个数值，比如495．6，但是在实际取值的时候，我们可能会取500或510，这个就是靠经验。因为495．6是满足轴强度的最低要求，这个最低要求实际上已经乘上了安全系数，理论上讲选495．6也是对的，但为了使设计更加保险，也算是保守设计，我们会在这个数值取整的基础上再加上一个数。因为轴比较特殊，比如我们选了510以后，还要经过一个软件算它的振动，即在运转的时候，它的振动情况是怎样的，如果算下来振动情况不好，这个直径还要再修改。不但强度要满足要求，振动也要满足要求，还有轴承的压力等都要满足要求。有一个优化方向，根据优化方向修改。尽量最后得出的数是个整数。
其中的专家经验包括：①尽量取整，便于记忆，也便于加工；②在满足强度要求的前提下，尽量小，越小越便于安装，也越省材料，越节约成本。从签了合同后，客户付的钱是固定的，我们就需要在满足客户要求的前提下，尽量节省成本。③既要满足振动的要求，也要满足轴承压力的要求。专家提到，“外面的设备厂会负责计算振动和轴承压力，但反复修正计算花费时间多，会大大增加时间成本，影响项目进度，所以我们要依据经验尽可能一次通过。”
在这一环节的操作上，我们根据行为任务分析获得的步骤顺序或者子任务，进一步进行认知任务分析。认知任务分析主要获得完成任务所需的认知成分，分析过程如表5－39所示。
第一，调查某项具体任务或者子任务所需的各方面的专业技能。这里不仅仅是找出任务的各个成分，而是试图找出任务所需的各种技能的本质、所需的具体活动，用到的策略等。首先请专家需要界定主要问题，接着向专家提出一系列问题，包括采取的何种行动，所需的技能等，然后询问具体案例中采取的策略和决策过程，最后访谈新手会出现的问题。
表5－39 认知任务分析过程
第二，设计模拟情境，进行模拟访谈。模拟情境的真实性程度并不重要，关键是设计的情境要具有挑战性。暴露在模拟情境中，要向业务专家提出问题，以明确主要事件（或者活动），包括决策点、决策过程等。提出的问题包括“在这种情形下，你要怎么想和怎么做”等。
例如：在轴系计算书初稿编制完成后，通过校中计算软件校核时发现，艉管后轴承所承受的比压超过了0．8MPa。这时有三种处理思路：第一，加长螺旋桨轴艉管后轴承处的轴颈，艉管后轴承也相应加长；第二，加大螺旋桨轴艉管后轴承处轴颈的直径，艉管后轴承内径也相应加大；第三，即加长其轴颈，又加大其直径，艉管后轴承的长度及内径也相应加大。理论上三种方法都是可行的，而且三种方法也在实际的设计工作中都应用过。但实际上，加长螺旋桨轴艉管后轴承处轴颈的做法是有限度的，不能为了满足艉管后轴承比压的要求而无限制地加长轴颈，加长艉管后轴承长度。因为艉管后轴承长度过长，虽然理论上其所承受的比压满足了不大于0．8MPa的要求，但在实际的运行过程中，螺旋桨轴和艉管后轴承并不能在整个长度方向上形成均匀的间隙，进而形成连续的油膜，而且艉管后轴承处轴颈长度越长，其与螺旋桨轴之间的间隙越容易发生不均匀的情况。这样造成的后果就是艉管后轴承的长度有部分是无效的，从而使螺旋桨轴的重量集中在艉管后轴承的局部，即形成边缘负载。或者因艉管后轴承与螺旋桨轴之间的间隙不均匀，而造成期间的油膜非常脆弱，极易破裂，破裂产生的应力将腐蚀艉管后轴承内径表面的白合金。以上两种不利的情况都可能造成艉管后轴承的烧毁，引起重大的事故，给建造公司和航运公司带来极大的损失。
对于新员工而言，只会从最方便的角度出发，并不能考虑到整个设计在后续整个运行中的情况。虽然设计满足规范，公约及技术规格书的要求，实际上却埋下了巨大的隐患。
第三，制作认知需求表，该表统筹综合以上三个步骤中产生的信息。该表可以帮助教学设计师关注在项目目标相关的分析内容上。
5．培训内容确定阶段
在培训内容的确定阶段，本书的一个基本观点是，培训内容的设计是针对一个任务的，而不是针对一个步骤的。子任务之间是相互关联，相互耦合的。最后的培训内容是知识和经验的结合，本书把企业培训内容分三块，基础知识、基本操作流程以及经验与案例。由于实践项目面对的是已经具有一定工作经验的详细设计人员，培训的目的是提升他们的设计能力。结合前面调研了解的被培训员工的任务操作困难，所以重点放在经验和案例上（部分培训内容见图5－8，由于涉及企业机密，只呈现部分内容）。基础知识和操作流程可以弱化一些。业务专家反馈道：“新员工短时间内不可能具备多个项目经验，这里把专家的经验呈现出来，新员工按照这个经验可以规避掉错误，是很有意义的。”
图5－8 部分培训内容
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