如何进行绩效分析与改进

绩效分析是目标任务确认阶段的关键环节。这一环节的目的是确定是否真的有培训需求。前面我们讲到，在各种教学设计模型中，任务分析的目的是在已经通过学习需求分析确定了教学总目标的前提下，进一步获得学习者需要学习的知识、技能和态度等内容。也就是说，任务分析结果既要与教学总目标保持一致，又要建立工作任务与具体教学目标的连接，最终使教学内容与需求相匹配。相对而言，企业情境下的需求分析更复杂，不仅需要通过绩效分析确定绩效问题，还要找出导致绩效问题的原因，并针对性地选择干预措施来解决绩效问题。正如“绩效思维”所讲的那样，并非所有的需求都是培训需求，需求分析不仅需要确定是否存在需求，还要确定需求是否可以通过培训得到最好的满足。绩效分析环节即是完成这一工作。

绩效分析是明确绩效问题和原因的过程，也是绩效改进的第一步。绩效改进一般包括绩效分析、干预措施的选择、设计、开发、实施与维护，以及评估等阶段（Van Tiem et al．，2012），如图5－2所示。通俗点来说，绩效改进过程就像医生看病，医生要先诊断病情，然后根据病人的症状以及身体检查和诊断实验的结果开具处方。只有经过充分的绩效分析才能确定问题，进而有的放矢地提供干预方案。

图5－2　绩效改进模型（Van Tiem et al．，2012）

绩效分析主要聚焦在四个方面：期望绩效水平，实际绩效水平，期望绩效水平和实际绩效水平之间的差距，以及绩效差距产生的原因。图5－2中，组织分析的目的是确定期望绩效，环境分析则要明确绩效现状，随后通过对比找出期望绩效水平和实际绩效水平之间的差距，并分析绩效差距产生的原因，即完成了整个绩效分析流程。

（一）组织分析

组织分析的目的是确定期望绩效，即确定组织或领导们试图实现的绩效和远景目标。具体分析时需要对组织的愿景、使命、价值观、目标、战略和关键问题进行分析。这一阶段绩效改进专家要审查现有文件，如组织的战略规划、历史、章程、董事会会议记录、年报、新雇员上岗指导资料、项目管理数据、薪酬报告、基准数据、人才管理数据库、客户满意度数据等。还要尽可能多的从内部和外部利益相关者那里搜集意见和看法。参考拉姆勒和布拉奇（Rummler&Brache，1990）《绩效改进：如何管理组织架构内的所有部分》一书，组织分析可能涉及的问题如表5－1所示。

表5－1　组织分析工具（Rummler&Brache，1990）

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（二）环境分析

环境分析是对个人和组织的实际情况进行辨识分析的过程，其目的不是发现问题，而是确认绩效现状。环境分析一般包含世界、工作场所、工作和员工等要素。其中对世界环境的分析是以影响组织和绩效的社会现实，以及影响工作场所、工作和员工绩效的文化问题为中心，包括文化、社会、利益相关者和竞争等。工作场所分析的重点是发现组织内部对绩效起支持作用的因素，包括资源分配、招聘和聘用工具、政策、反馈、达成或未达成绩效的后果、留住员工和继任计划等内容。工作分析的重点是指工作设计或程序层面的问题。员工分析是环境分析的最后一步，更关注员工的知识、技能、能力、动机和期望等方面。环境分析部分可能涉及的问题如表5－2所示。

表5－2　环境分析工具（Van Tiem et al．，2012）

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（三）差距分析

绩效差距是指实际绩效状态与期望水平之间的落差。绩效差距分析是原因分析和干预手段选择的基础。差距分析主要包括以下步骤：识别和分析实际绩效状态（当前是怎样）和期望绩效状态（应当怎样）；识别实际绩效状态和期望绩效状态之间的差距；按照优先程度对各类差距进行排序；分析差距产生的原因。其中实际绩效状态通过环境分析完成，期望绩效状态通过组织分析完成，而各种绩效差距的优先排序则可以通过德尔菲法或排序工具来实现。常见的排序工具包括配对比较分析、网格分析、行动优先级矩阵。表5－3为行动优先级矩阵。

表5－3　行动优先级矩阵

在表5－3中，第一列是已经发现的绩效差距，每一个绩效差距根据重要程度从1到10排序，随后多位成员一起讨论决定哪种差距最为重要。

（四）原因分析

原因分析是绩效分析的最后一步，目的是找出存在绩效差距的原因。广为认可的吉尔伯特“行为工程模型”把影响绩效的因素分为两类：环境因素和个人因素。环境因素包括数据、工具和激励。个人因素包括知识、能力和动机等。基于行为工程模型，结合已有研究，我们整理得到表5－4。

表5－4　引起绩效差距的原因

资料来源：根据相关文献整理而得。

为了更准确地描述工作场所中存在绩效差距的原因，有研究者基于吉尔伯特的PROBE（PRO＝剖析，BE＝行为）模型开发了以下工具（Van Tiem et al．，2012）。如表5－5所示。

表5－5　吉尔伯特的PROBE模型的应用（Van Tiem et al．，2012）

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