SCID中的培训内容开发涉及分析阶段、设计阶段和开发阶段，分析阶段要明确是否存在需求，并开展工作分析了解工作职责和任务，随后选择培训任务并进行任务分析，以获得教学要素；设计阶段要进一步确定培训方法、开发学习目标和评估工具，汇总得到培训计划；开发阶段则进一步开发学习指南和培训材料等。如图2－1所示。
图2－1 SCID流程图（部分）
作为系统方法的一种，SCID模型也特别强调各个环节相互关联，后一阶段的很多工作都建立在前一阶段工作的基础上。在图2－1中，胜任力简介和学习指南等材料的开发依赖于分析和设计阶段的成果。设计阶段制定的学习目标是开发教学材料、选择教学活动的基础，而学习目标又与前期的工作和任务分析有关。前期分析得出的各任务的操作步骤、所需的知识技能态度、安全考虑、决策点、要达到的标准等等是目标撰写的基础。由此可见，工作分析和任务分析是培训内容开发的关键步骤，也是SCID模型的核心所在。以下我们分别来看工作分析和任务分析在SCID中的具体应用。
（一）DACUM与工作分析
SCID中的工作分析主要是通过DACUM实现的。DACUM通过一个大约两天的工作坊来识别某个职业或岗位的职责和任务。DACUM的基本假设包括：①由优秀工作人员分析、确定与描述的本职业岗位工作所需的能力，更符合实际工作的需要，也更具体准确；②任何职业的工作内容都能用优秀工作人员工作中所完成的各项任务来描述；③任何任务与完成此任务的人员所需的理论知识、工作态度和技能都有着直接的联系（Norton，1997）。
DACUM的参与者一般包括受过专业训练的DACUM导引师和由5～12名优秀员工组成的专家组，有时也有协调员、记录员和观察者等参与其中。参与者的工作职责各不相同。
导引师是整个工作坊的灵魂人物，其工作职责是激励并引导与会者就核心问题展开讨论并达成共识，最终需要在有限的时间内成功地完成职业与工作任务分析，并交付DACUM图表。导引师需要具有专门的DACUM资格认证，具备对DACUM理论和程序的深度了解，并要对导引操作技巧熟练掌握。
专家组是DACUM工作坊的主体，是DACUM图表内容的主要贡献者，他们的水平决定着DACUM图表的质量。特别强调一下，专家组成员的选择一定要慎之又慎。一般来说，专家组成员必须是某个工作岗位的业务专家，同时这些专家也要有开放的心态，愿意进行专业分享和交流。一般不建议任何非业务专家（如主管、经理）充当专家组成员。虽然主管和经理的管理经验和知识可能比较丰富，但他们对具体的工作任务的了解程度，在工作分析过程中的贡献程度比业务专家低，而且在某些情况下，他们的出现还会阻碍思想的自由交流，降低DACUM的分析效果。
协调员负责整个工作坊进行过程中人力、设备及资源等方面的调控。需要说明的是，由于DACUM方法很大程度上依赖于小组互动，因此开展工作坊的会议室面积要足够大，要能够容纳所有参与者和观察者，还要有一面完好的、宽阔的墙面，以方便将各项职责和任务写在卡片上并粘贴在墙上。记录员主要负责会议记录，有时也需要帮助专家组将所有达成一致的意见写在不同颜色的卡片上并贴在墙上，便于参考。观察者一般包括管理者、人力资源开发负责人或教学设计师。观察者的介入主要是方便后续教学/培训、人力资源开发工作的顺利展开。
DACUM工作坊的流程一般由导引师把控，通常包括以下步骤：①向专家组介绍DACUM的基本情况及流程；②从整体上审查待分析的工作/职业；③找出并确定各项职责；④找出并确定操作每项职责所需要的工作任务；⑤列出完成工作所需要的一般知识和技能；⑥重新审查/调整职责和工作任务描述。具体各步骤的内容如下。
1．向专家组介绍DACUM的基本情况及流程
首先，协调员正式地对专家组表示欢迎与感谢，并介绍导引师的资质和经验等；然后，导引师解释DACUM的含义及其理念，介绍说明专家组和导引师的职责，向专家组展示一张DACUM图表样例并解释DACUM工作坊的产出成果；最后，导引师向专家组解释DACUM的流程步骤以及参与者应该遵循的纪律和准则。
2．从整体上审查待分析的工作/职业
这一阶段包括两个部分：对整项工作/职业开展头脑风暴和构建组织架构图。对整项工作/职业开展头脑风暴意味着先不要涉及工作职责问题，而是让专家组成员对自己所做的事情进行描述。比如问“你做什么工作”“你还做其他的事情吗”等问题，以有助于导引师从专家组那里了解他们的工作，并为职责的确定提供一个最基本的数据库。构建组织架构图帮助专家组成员就哪些工作或职业领域位于分析的范围之内这一问题达成一致，为待分析的工作/职业创建清晰的参数信息。组织机构图包括待分析的工作/职业、其上级管理机构和下级工作岗位。
3．找出并确定各项职责
导引师引导专家小组成员确定各项职责，在卡片上编写职责描述，并将卡片按照垂直方向贴在墙上。
4．找出并确定操作每项职责所需要的工作任务
确定职责中的具体任务是开发工作任务/职业分析图表的核心所在，也是DACUM最关键的部分。一旦确定了职责并完成了排序，就要按照从前到后的顺序对每项职责进行分析，也可以从简单的、容易确定的职责开始。通过头脑风暴的方法，罗列出优秀员工为了完成一项职责所必须做的事情。DACUM的这个阶段往往需要占用大量的时间。
5．列出完成工作所需要的一般知识和技能
明确完工作职责和任务后，要进一步列出所需的知识和技能，如员工行为（包括应有的态度和特质）、工具、设备、物资供应和材料以及未来的趋势和关注点。(www.xing528.com)
6．重新审查/调整职责和工作任务描述
最后这一步骤需要导引师针对图表是否准确、全面地描述了要分析的岗位，与专家组达成最后的共识。
（二）任务分析
工作分析将工作分解为所涉及的任务，明确工作/任务职责。经过任务确认和选择培训任务后，任务分析将每个选定的任务分解为其教学要素，包括执行任务的步骤、所需的知识、安全考虑、要达到的标准等等。任务分析可以提供很多具体信息，如执行任务的步骤、所需的知识与技能、需要的工具和设备、培训中需要强调的点、员工必须达到的绩效标准等等。任务分析为后续的培训计划和材料开发提供了一个有组织的数据库，以确保培训计划是真正基于工作任务的。
一般来说，任务分析过程包括：确定要收集的数据类型，获取并评价已有的任务分析数据，选择任务分析方法并进行分析以及将分析记录在文件或报告中。任务分析师一般需要与两到三名专家型员工进行面谈，以收集任务分析数据。收集的数据可能包括：任务步骤，行为标准，工具、设备、材料和用品，所需/相关知识与技能（包括参考资料），安全问题，态度（与工作绩效有关），以及重要的决策点、关键线索和错误。为了获得这些信息，一般会问到很多问题。如任务步骤信息的获得，可能会涉及以下问题：
执行这项任务需要哪些步骤？
首先你要做什么？
接下来你做什么？
你还做什么？
你可以选择如何执行任务吗？（如果有多于一个可接受顺序，列出所有）
你怎么知道你什么时候完成了任务？
行为标准信息的获得，可能会涉及以下问题：
这项任务必须执行到什么程度？
必须按照给定的顺序执行吗？如果有，列出规定的顺序。
什么程度的误差是可接受的？
最终产品必须具备哪些品质？
工作主管如何判断员工的表现是否合格？
什么是可接受的执行时间限制？
任务分析不仅可以列出执行任务所涉及的步骤或程序以及执行任务所必需的背景知识，同时任务分析结果也是开发学习目标的重要参考。简单来说，在任务陈述中添加“执行任务的条件”和“测量标准”两个元素，任务即可转变为行为目标。
SCID模型中的工作分析和任务分析在已经通过需求分析确定了培训总目标的前提下，尝试建立了工作任务与行为目标的连接，为获得学习者需要学习的知识、技能和态度等内容打下了基础。整体来看，SCID中的培训内容开发流程，涵盖了本书提到的任务分析两个阶段，即工作任务分析和学习任务分析，是比较贴近企业培训实践的。不仅确定了工作的各个组成成分，识别出了完成工作所需的工作任务，也获得了完成每项任务所需的知识、技能和态度。该流程不仅清晰地展现了整个任务分析流程，还创新地加入了培训任务的选择等环节，使得培训更能发挥集中优势。这也给本书提供了很多启示。
然而，SCID中的培训内容开发流程也存在一定的局限性。第一，该流程主要通过职责、任务、步骤层层分解进行，主要关注可观察的行为任务，容易忽略复杂的认知任务；第二，该流程的操作前提是获得某工作岗位的所有任务，优先选取重要程度和难度高的任务进行培训，而没有从绩效问题入手来确定目标任务，任务分析缺乏针对性且费时费力；第三，该流程缺少对培训以外的其他干预措施的考量，从绩效改进的视角来看，当员工知识技能缺乏时，一些绩效支持手段相对于培训，可以更快速地以较低成本来解决绩效问题，而任务分析本身也可以为干预措施的选择提供一些参考信息。以上种种问题也是本书期望改进和完善的地方。
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