企业组织机能分析与管理策略建议

□ 企业组织结构设计图示

1.贸易公司组织结构(如图5.6.2所示)

总 务 部 人 事 科

机 动 科

财 务 部

总 经 理 成 衣 部

杂 货 部

五 金 部

图5.6.2 贸易公司组织结构图

2.商业企业组织结构(如图5.6.3所示)

会 计 科

人 事 科

采 购 科

总 经 理 业 务 一 股

业 务 科业 务 二 股

服 务 科

市 场 科 调 研 组

开 发 股

图5.6.3 商业企业组织结构图

3.制造业企业组织结构

(1)小型制造业企业(如图5.6.4所示)。

仓 库

人事、总务

管 理 部 财务、出纳

总 经 理 采 购

生 产 部 制 造

生产管理

品 管 科

图5.6.4 小型制造业企业组织结构图

(2)中型制造业企业组织结构(如图5.6.5所示)。

管 理 科

财 务 科

管 理 部 电 脑 科

资 材 科

总 经 理 工 务 科

生 产 部 生 产 科

质 管 科

制 造 科

图5.6.5 中型制造业企业组织结构图

(3)大型制造业企业组织结构(如图5.6.6所示)。

行 政 部

采 购 部

财 务 部

总 经 理 业 务 部

一 厂

二 厂(www.xing528.com)

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□ 企业组织结构设计原理

1.组织结构设计原理

(1)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。

①最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。

高阶层管理跨距约3～6人。

中阶层管理跨距约5～9人。

低阶层管理跨距约7～15人。

②设定管理跨距的要素：

人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。

沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。

职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。

顾问运用：利用顾问机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。

追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。

组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。

所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。

(2)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。

2.组织设计九大原则

(1)组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。

(2)组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。

(3)组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。

(4)组织的简单化：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。

(5)组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。

(6)组织的均衡化：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。

(7)指挥的统一化：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。

(8)权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。

(9)作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。

□ 企业顾问体系

1.顾问体系的运作

顾问组织的功能实际上已在今日企业中融入了直线组织与职能组织，这是企业为适应复杂的环境，仿效军事机构的参谋作业，担当企业经营的调查、分析、计划、追踪、协调、专案改善等工作所衍生出来的综合性组织。

顾问组织分为两种类型：

(1)一般性顾问：综合管理企业的经营、企划、检核、改善职能。其名称包括总管理处、总经理室、经理室、厂务室、秘书室、企划室、稽核室等。

(2)专业性顾问：具备专业功能所执行的决策作业。例如人事部、财务部、信息部、法律部、资材部、研究开发部、质量管理室、运输部等。

2.直线型组织与顾问组织的关系

(1)直线型组织与顾问组织的区别。

①直线型组织是企业中直接从事生产或实现经营目标的单位。其权力的行使是通过由最高管理阶层至最低管理阶层的单一命令指挥系统连结而成的组织形态。

②顾问组织在企业中协助直线组织实现经营目标，担任企业经营问题的研究、计划、建议、解释、教育、说明、稽核、分析、检查、追踪、专案改善、调查等工作。

(2)直线型组织与顾问组织的关系。

①在企业组织的实际运作上，直线与顾问组织并不易分清界线，因为直线组织中有顾问存在，顾问组织内部也有直线系统。

②一般而言，顾问形同秘书职能，由担任专业知识人员所组成的参谋组织，对其他单位并无行使命令权力，但一般顾问或专业顾问所拥有的权力，往往不局限于参谋作业，而尚有指示与执行权力，如人事科不仅负责拟订人事规则，也实际担任执行的职责。

(3)直线型组织与顾问组织的协调。

①直线型组织对企业的生产、销售作直接而有效的贡献，顾问组织在复杂的竞争环境中对企业经营运筹帷幄，两者职能不同，但对企业的贡献则完全一致。企业最高管理阶层应了解并尊重组织机能，避免权责混淆或偏重于直线或顾问，造成人员间心理不平衡，影响工作效率与内部团结。

②企业成员均应了解组织关系与本身的职能，直接主管于其权力范围内可作决策与指挥，于整体运作上也应经过各相关单位或顾问的会签与哈佛经理的核准，方能发布实施。顾问组织建议如获准实施，也应以上级主管名义行事，而不可以直接命令。

③建立完善的组织体系与制度设计，划分各单位甚至个人的工作职责与权限，使公司成员在明确的范畴内运作。对于无法划分部门或关联性作业，可指定层次较高的主管专门负责，组织专案小组、委员会或由上级主管指导主办单位。