人事策划：基本方法与工作分析

□ 人力资源分类法

根据公司编制人力规划的要求，可以把公司全部职工划分为以下六类：

(1)管理人员；(2)工程技术人员；(3)工人，包括基本生产工人和辅助工人；(4)学徒工；(5)服务人员；(6)其他人员。

管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两者结合起来按企业规模与定员确定。辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区域的分配来确定。学徒工的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或与生产工作的比例来确定。

□ 人力需求预测法

公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内，公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案、实施教育培训方案。

职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。

职工需求预测的基本方法有以下三种：

1.经验估计法

经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。

经验估计法可以采用"自下而上"和"自上而下"两种方式。"自下而上"就是由直线部门的经理向自己的的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；"自上而下"的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。 最好是将"自下而上"与"自上而下"两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。

2.统计预测法

统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。

这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。

(1)比例趋势分析法。

这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。

这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。

(2)经济计量模型法。

这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。

这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。

(3)工作研究预测法。

这种方法就是通过工作研究(包括动作研究和时间研究)，来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。

□ 人力供给预测法

公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。

职工供给预测一般包括以下几方面内容：

(1)分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。

(2)分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的

措施避免不必要的流动，或及时给予替补。

(3)掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

(4)分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 (5)掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部(如富余职工的安排，职工潜力的发挥等)，也可来自于公司外部。

对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。

影响职工供给的因素可以分为两大类：

(1)地区性因素。其中具体包括：

①公司所在地和附近地区的人口密度；②其他公司对劳动力的需求状况；③公司当地的就业水平、就业观念；④公司当地的科技文化教育水平；⑤公司所在地对人们的吸引力；⑥公司本身对人们的吸引力；⑦公司当地临时工人的供给状况；⑧公司当地的住房、交通、生活条件。

(2)全国性因素。其中具体包括：

①全国劳动人口的增长趋势；②全国对各类人员的需求程度；③各类学校的毕业生规模与结构；④教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；⑤国家就业法规、政策的影响。

□ 人力资源确定法

确定公司用人要求是职工挑选工作的第一个阶段。在这个阶段，主要是在公司人力规划指导下，根据公司的需要，通过工作分析，确定公司用人的数量、类别、工作条件，拟定工作说明、工作规程，为下一阶段的工作准备条件。

1.工作分析

工作分析就是通过观察和研究，把职工担任的每项工作加以分析，清楚地把握该项工作的固有性质及其在公司内部与其他相关工作之间的关系，决定职工在履行职务上所应具备的各种条件。

工作分析是提供现代人事管理不可缺少的关于职务方面的基础情报的一种分析方法。开展工作分析必须坚持以下三项基本原则：

(1)正确、完整地确认工作的实体。(2)正确记述已确认的工作所包括的全部内容。(3)明确提出职工完成该项工作的必备条件。

一般来说，一项工作分析要包括以下项目：

(1)工作的内容；(2)工作的职责；(3)与公司内部其他工作的关系；(4)工作的"应知"、"应会"；(5)经验、年龄、教育程度的要求；(6)技能的培养；(7)徒工见习制度；(8)工作环境条件。

工作分析过程可分为以下几个步骤：

(1)对某项工作的要求和工作中的特殊问题进行粗略分析；

(2)对工作内容、职责进行详细分析，形成工作说明；

(3)对完成工作所必需的知识、技能等各种条件进行分析，形成工作规范；

(4)对该项工作提出培训要求，形成培训方案。

2.工作说明书

在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件，就是工作说明书。工作说明书是公司制定工作规范、挑选及培训职工的依据。

工作说明书一般要记载下列各项：

(1)工作识别事项：如工作名称、编号、所属部科等等，以此将它与其它工作区别开来。

(2)工作概要：包括工作范围、目的、内容等基本事项。

(3)所需完成的具体工作：包括工作的具体目的、对象、方法等内容。

(4)其它的特殊事项，如加班、恶劣的工作环境等事项的说明。

3.工作规范

在工作分析的基础上，可进一步制订工作规范。工作规范是用以记载该项工作要求职工应具备的资格条件的。工作规范的内容可包括完成该项工作所要求的职工的智力条件、身体条件、经验、知识技能、责任程度等等。有的公司是采用将工作说明书与工作规范分开的方法，但更多的公司是把两者混合起来，即在工作说明书中既记载工作情况，又记载工作所要求的资格条件。工作说明书和工作规范并不是一成不变的，随着公司生产技术的变化、组织机构的调整、职工素质的提高，应该相应地对工作说明书和工作规范进行审查、更新、修订，以适应变化了的情况的需要。

4.工作程序

公司用人要求的确定有其自身的客观过程，必须依照一定的程序来进行。

公司用人要求确定后，应优先考虑能否在公司内部找到合适的职工来承担此项工作，再去考虑其它招聘方法。

□ 工作分析法

工作分析法是人事管理的一重要工具，经过工作分析所产生的工作说明书(或称职位说明书)是人事管理的一切基础。

1.工作分析意义

所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。企业为能在科学的基础上雇用工作人员，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。工作分析的成果便是撰写成"工作说明书"及"工作规范"，此项资料在人事管理上有下列用途：

(1)在编制人力计划时，可了解业务上所需人员的条件。

(2)在聘请人才时，可了解各职位所需人员的资历。(www.xing528.com)

(3)在核定工资等级时，可按其工作职责核定其工资。

(4)在训练发展人员时，可根据工作上所需技能加以培训。

(5)在考评工作人员效益时，可根据工作上的要求效益评定其等级。

2.工作分析步骤

工作分析的步骤有下列各项：

(1)收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责。

(2)选择具有代表性的工作加以分析。

(3)收集工作各项分析资料。

(4)撰写工作说明书。

(5)撰写工作规范。

3.工作分析方法

进行工作分析须有训练有素的专业工作分析人员，工作分析一般采用下列方法进行：

(1)观察(Observation)。

为对所分析工作获得真实了解，分析人员可到工厂实地观察。分析人员于观察工作时，必须要注意工作分析要素："做什么"、"如何做"、"为何做"，以及工作中所包含的"技术"，来探求工作的内容。

(2)问卷(Questionnaire)。

由分析人员制作工作分析问卷，问卷中包括工作内容，职责，使用材料与设备，以及工作上所需的知识能力等事项。

(3)面谈(Interview)。

较多公司雇用工作分析师，对工厂人员举行面谈、访问，以获得一切有关资料。此法亦是国外企业界使用最广的方法。

4.工作分析的项目

工作分析在进行时，应包括哪些项目，需视分析的目的而有所不同。一般而言，工作分析包括以下项目：

(1)工作名称。此名称是公司用以招聘人员，或工作人员之间彼此所用的工作名称。

(2)聘请人员数目。同一工作所聘请工作人员的数目和性别。

(3)工作公司。指工作所在的公司，及其上下左右的关系，亦即说明工作的组织位置。 (4)执行的工作。工作人员为达成其工作目的，所需执行的任务。

(5)职责。此项因素是工作人员所负的责任，包括所予监督及所受予监督程度的高低，因错误结果所造成的损失程序等。

(6)工作知识。圆满处理某一工作，工作人员所应具备的实际知识。

(7)智力的应用。适当执行工作任务时，必须运用的智力及其方法。

(8)经验。工作是否需要经验及何种经验，此因素对人员招聘、训练及评定工作价值、决定工资都很重要。

(9)教育与训练。工作人员需具有怎样的学历及应受怎样的训练，此资料可用为训练工作所需。

(10)熟练及精确。此因素适用于需用手工操作的工作，工作的精确可用允许差误的限制说明。

(11)装备、器材及补给品。此包括工作所使用或所处理的装备、器材及补给品。

(12)与其他工作的关系。表明该工作与同公司中其他工作的关系。

(13)体能要求。表明该工作人员体能状况的要求，包括视力、听力、跳越、爬高、举重、推力等，此因素对需靠体力工作的人员甚为重要。

(14)工作环境。包括室内、室外、温度、湿度、噪音、光度及工作危险性等。

(15)工作人员特性。指执行工作的主要能力。包括四肢的力量及灵巧能力、感觉辩识能力、记忆、计算及表达能力。

(16)工作时间与轮班。工作时数、工作天数及一次轮班的时间幅度，是工作分析的重要资料。以上所列分析项目，并非所有职位均需包括，例如在办公室担任内勤工作者则上列的"熟练及精确""装备器材及补给品""体能要求""工作环境"等项目可以不必列入。

5.工作说明书与工作规范

工作说明书与工作规范是工作分析的成果。该两项业务是人事管理的一切基础。

(1)工作说明书(Job Description)。

透过工作分析程序所获得资料，可撰写成工作说明书。

工作说明书的详尽程度或项目需视工作说明书使用目的而定。如果工作说明书是用来教导人员如何工作，则工作说明书对工作内容必须详加说明。如果工作分析的目的是为了工作评价，则应着重工作职务的繁简及责任的轻重。至于如何撰写工作说明书始能符合企业需求，以下各项值得注意：

①说明书须能根据使用目的，反映基本的工作内容。

②工作项目应包罗无遗。

③各说明书间文字措辞应保持一致。

④文字叙述应简洁清晰。

⑤工作职称可表现出工作技术水平及职责高低。

⑥可充分显示各工作间的真正差异。

(2)工作规范(Job Specification)。

工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的画面说明。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的人员资历，后者主要是用以指导如何招聘和录用人员。为了简化，工作说明书与工作规范都合并一起。工作规范成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。

□ 职务设计激励法

1.消磨干劲的因素

一个组织实现目标，将必要的任务交给成员负担，成员各人的"职位"形成制度，而所分担的任务便是"职务"。就职务份内工作的特征来看，都有重复、相认和互相牵扯的关系。

在现场，我们经常可以耳闻员工们由于职位和职务的关系，而带来实际行动上困扰的烦恼。

往往因为处理千篇一律的事务，而感到单调乏味。但管理人员必须有管理效率，必须随着专业化的发展而日益扩大观念。换言之，必需留意公司组织原则的正常运用。

职务设计的原意是，设计一项合理编排组织所承担工作的方法，根据组织编成的基本方针，其目的是力求组织效率的提高，然而，恰如其反是讲求专业化，讲求效率的，其职务担当者的工作意愿和干劲便消失得愈快，就产生"人际疏远"的现象。

2.职务设计的观念

过去注重效率的职务设计，是以达成组织目标为原则。其方式大都是，首先制作一个组织各阶层和各部门之间职务分配的连锁系统，然后再根据其职位安排任务。相对的，当前的职务设计则以如何妥善安排职务，使职务担任者乐于从事工作为优先考虑。也就是说，所谓职务设计的目的，即激励从业人员的工作意愿和干劲，该如何设计职务的观念。

因此，在工作层面的要求与人性的要求，没有对立只有统一的情况下，利用技术的改革，将原来需由人工处理的工作，交由机械操作。而多关注从业人员的高学历化，高龄化，以及工作意愿和价值观念的变化。

过去，人们对工作的传统看法，只是因为经济上的必要才迫不得已，在别人的指示、命令之下消极地工作。现在已大异于前，对人而言，工作有其本身的意义，是为达成自订的目标，而自动自发的努力行为。而传统的职务分配原则的应变能力，已不符合当前的需求，于是遂发展出这种新观念。

3.职务设计的方法

(1)要求工作性质本身不是来自他人的压力，而是发自内心，设定目标，并努力促其实现的行为，那么解决职务施行当中一切问题的主体，便是职务担当者本人。也就是说，设定目标，准备实施，评定结果这三项P.D.S.工作的循环必须由职务负责人承担。对工作循环中所发生的任何问题，上司仅站在辅导的立场；工作的运作几乎由当事者发挥创意，靠个人的自我努力和自我统制的能力去解决。简而言之，职务担当者已脱离了完成指定工作的立场，他必须从本能的劳动中，发挥解决、判断问题的能力，以求成果的实现。

因此，职务担当者除了承担未来D(实行阶段)的任务之外，尚需主动参与P(目标、计划设定阶段)的决策，以及对施行结果S(观察、评审阶段)的自我评价。可以说是工作P.D.S.全循环的全权负责人物。此种方法称为职务充实(Job enrichment)，是职务设计最主要的方法。

(2)相对而言，若仅承担D(实行阶段)的任务，也应避免职务内容极度专业化、单纯化，尽可能包含多项工作内容，藉以发挥由于长期单一作业，而被埋没了的才能。此种方法称为职务扩大(Job enlargement)。

职务扩大的目的是，藉多项技能的工作，使体力劳动趋于健全，因此需要一些判断能力。但其本质上只是以此唤起人们正常的身体机能，与激励劳动意愿无关。然而，如能赋与相当程度检讨作业的权力，则具有提升职务担当者自律性的效果。

由职务担当者于固定期间内完成既定任务之后，有依次参与其他职务计划的职务转换(Job rotation)。在此虽然不可能有职务再设计、职务变更等情事，不过透过职务转换，对扩大企业体的知识领域，恢复从业人员之间信赖、和谐等，都有很大的帮助。

最后是公司上下业务改善运动的一贯计划，以及操作简单化(Work simplification)。这两种方法都采用经济学的理论。操作简单化本来的目的是，详细分解职务内容，排除不必要的操作程序，重新设计人人安心工作的职务内容，以实行更高效率的操作计划。

不论如何，如何使从业人员从工作当中，酝酿出工作意愿和干劲，是当前职务设计的最大课题。