史玉柱如何成功打造巨人大厦

企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。

2.1 第一步的险棋

随着西方国家向中国出口计算机的浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，巨人的电脑业务于1993年走入低谷，此时，以超出自己能力十几倍的投资来建造巨人大厦无疑是冒险的，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来设计的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。

单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，其后果就可想而知。

有人说，巨人如果尽早采取银行贷款，说不定能成长发展起来。我们想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了后果，一口吃不成胖子。而且很幸运的是，银行没有完全陷入进去，否则后果是相当危险和严重的。

2.2 走向悬崖的第二步险棋

1995年，一个名为“二次创业”的总体目标被提出：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。史玉柱亲自挂帅，成立了“三大战役”总指挥部，下设八大方面军和30多家独立分公司，各级总经理都改称“方面军司令员”或“军长”“师长”。(www.xing528.com)

对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。虽然1994—1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。

在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝妙的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润反过来支持巨人大厦建设。但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起来，反倒赔进了生物工程。1996年巨人大厦资金告急。史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。保健品业务因“抽血”过量，迅速盛极而衰。

错误的循环链——东墙与西墙的应用——将所筹来的1亿多元资金投资于寄予厚望的新兴产业，缺乏明显的市场化能力，缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一个新的业务领域，要获得利润需要一定的生命周期——投入期、成长期、成熟期、衰退期或重新成长期。任何一项业务，若要成功，都会或长或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投入、衰退期，延长成长、成熟期，获得更多的现金流和利润。这样的险棋进一步加重了巨人的危险。

民营企业创业时在申请贷款方面一直处于劣势，因此他们已习惯于滚雪球式的自我积累，赚点钱就投入，再赚钱再投入，而对现代企业的资本运作方式不熟悉，当面临较大较复杂的投资时很容易出现财务运作上的问题。

2.3 第三步险棋

突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利润。管理的进步和升级是需要基础的，毕竟管理中人的成分用二八原则来讲，人占了80%，是动态的人，针对人的管理变革，管理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境的冲击。巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要么走向成功，要么走向失败。