假如需求预测与库存计划都“失守”了，只能依靠需求执行来弥补，这就是供应链的第三道防线。一般来说，规模能做大的企业执行能力都不会差，但执行力不差并不等于执行力强，因为有些企业是以高昂的运营成本为代价的，主要表现在三个方面：信息化程度低，员工工作辛苦烦琐，压力大，却没有效率，经常出错；供应商的选择与管理不到位，无法有效驱动供应商做出快速响应，供应链各个环节割裂，无法形成一个整体；催货流程不清晰，资源重复浪费，增加企业总成本。
如果需求预测与库存计划做得不好，执行又较弱，就会让供应链的绩效问题更加复杂，处理起来更加困难。因此，企业必须通过强力执行来弥补供应链的不足。那么，如何提高企业的执行能力呢？
首先，提高信息化水平。有的企业没有ERP系统，或者有ERP系统，但关键的物料需求计划MRP没有，还是依靠手工，致使大量的人力资源花费在执行上，而不是把更多的资源投入需求预测和库存计划，计划做不好，执行就难以落实。
其次，协调供应链。需求预测是供应链的原始驱动力，而供应链上的绝大多数活动都由供应商来完成，如果企业无法将需求预测做准确，并可靠地传递给供应商，就会导致供应链不协调。
宝洁公司发现它的一款主要产品婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而导致它向供应商订购的原材料的数量有相当大的波动，但是沿供应链向下研究零售店的销售量时，却发现波动很小，也就是说，市场上对纸尿布的需求比较稳定，但供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大，这给制造商和原材料供应商满足订货要求带来了很大困难，增加了库存成本。(www.xing528.com)
不仅是宝洁公司，惠普公司在打印机供应链中也发现了同样的问题，在沿着从零售商到批发商、从批发商到惠普的打印机制造部门，直至其集成电路采购部门的整条供应链中，订单的波动不断放大，这导致惠普按时履行订单合同的难度大幅提高，并使成本有所增加。
宝洁公司和普惠公司是如何解决这一难题的呢？方法之一就是企业要准确地做出需求预测，并将其分享给供应商。那么如何分享呢？可以借助SRM供应商协同系统，这样就可以实现供应商之间步调一致，提高供应链的执行能力。
众所周知，“天天低价”是沃尔玛的策略，而沃尔玛的供应链又那么长，它是如何保持稳定的利润的呢？高效的物流运行体系是沃尔玛核心竞争力的重要体现，将领先的信息通信技术创新性地应用到物流运行中，不断地提高物流运行效率，降低物流成本。也就是说，持续推进的物流电子化过程是沃尔玛保持长久竞争力的秘密武器。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
