合理库存管理至关重要

虽然库存积压很糟糕，但企业不得不承认“库存是一个必要的恶魔”，以制造业为例，合理的库存水平对企业起到积极的作用。

（1）可以缩短产品交付期。客户提交订单，企业可以立马交付，资金就流入企业账户了，为企业的发展提供了资金支持。

（2）可以规避风险，防止短缺与中断。例如，有的供应商突然发生状况，不能提供原材料，导致企业生产大受影响，舍弗勒集团就因唯一在使用的滚针原材料供应商上海界龙金属拉丝有限公司，因环保方面的原因，被责令停产，差点导致49家汽车整车厂的200多款车型停产。

（3）大批量生产，可以降低生产成本，也有助于调节供需之间的季节性差异。对于整个供应链来说，库存不能为零，又不能导致积压，而应该保持在一个合理的范围。

在吃过库存积压的亏之后，20世纪90年代初期，戴尔发现了库存管理的价值和重要性，保持低库存成了戴尔模式的竞争力。

戴尔的库存时间比联想少18天，效率却比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，控制中心就会把订单分解为数个子任务，并通过互联网和企业间信息网分派给配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。(www.xing528.com)

戴尔公司的工作就是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的事情就交给客户服务中心去处理。戴尔每天都会接到来自世界各地源源不断的订单，生产就会循环不停，周而复始，形成规模化，这也大幅降低了生产成本。

最值得称道的是，戴尔公司的低库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上的。戴尔接到订单后，不是自己生产，而是各制造商进行配件生产组装，这样一来，就把库存压力分散到各供应商，最大限度地降低了自己的库存，戴尔把主要精力放在订单上，并借助以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。

当然，戴尔的物流配送也是非常厉害的，戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特说过这样一句话：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天甚至90天的存货。这就是区别。”

即使保留5天存货，都不是戴尔的极限，亨特说：“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到2天。”

简单地说，供应链就是在做5件事，计划、采购、制造、交付、退货，而这些都与库存息息相关，因此，库存控制是每个企业都必须解决的问题，在利润率越来越低的背景下，只有提升周转率，才能降低成本，增加利润。例如，富士康、伟创力的利润虽然很薄，但是可以转起来，一样能成为世界500强企业。