影响供应链利润总额的采购因素

采购是选择由谁来从事特定的供应链活动如生产、存储运输或信息管理。在采购环节，企业必须决定哪些任务进行外包，哪些任务必须在公司内完成，即确定一套选择供应商、评价其绩效的标准。是否选择外包，要视具体情况而定，如果公司提高响应性的成本太高，就外包给响应性好的第三方，如果企业为维持控制，就保留响应能力。

例如，有的企业是生产手机产品的，更新速度非常快，如果企业自己采购，会承担很大风险，企业应把更多的精力放到新产品研发上，因此，这样的企业在采购方面可以建立几个信得过的供应商，建立战略伙伴关系，长期合作，实现供应，企业必须控制双方关系风险并制定动态的供应商评价体系。

三星集团的采购策略是内包，这是因为三星不仅掌握了手机核心技术，并且具备大部分零配件的研发和生产能力。它旗下的子公司互有销售往来，实现了供应链较大程度上的垂直整合，在集团内部实现了规模经济，获得了技术效率，降低了生产成本。同时，各业务之间相互促进，形成了独立性循环。

如果采用外包战略，将一部分零配件的生产进行外包，会使三星的生产体系趋于水平化，导致原有的垂直生产体系遭到破坏，该体系的各种优势都会被削弱。这样一来，外购零配件这一新项目与垂直生产体系这一核心能力无法相互促进。(https://www.xing528.com)

另外，设计创新能力需要供应链系统的快速反应作为支撑，将零配件的生产和研发外包给第三方，整个供应链的反应速度会比原来自制时更低，导致三星对新设计的反应速度就会降低，其设计创新能力也会随之被削弱。因此，综合考虑，三星集团采取了内包战略。

当然，不同的公司会采取不同的采购策略。比如Zara公司，它是通过合理采购使其基础产品有效率、流行产品有响应性的。

Zara公司由于对白色T恤这样的基本款产品的需求是可预测的，Zara公司的目标是提高效率，这类产品就从低成本偏远地区的供应商处采购，但对于流行款产品的需求是不可预测的，Zara公司就从自己的欧洲工厂采购，虽然成本不低，但是在面对时尚市场快速变化的需求时，更具灵活性和响应性。