逆境突围：向供应链要利润

供应链是指以满足客户需求为目的，围绕企业核心，通过信息流、物流、资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链的盈余来自顾客总收益与供应链消耗的总成本之差。例如，顾客花100元购买一把电动牙刷，电动牙刷的成本是70元，那么，毛利=100-70=30（元）。事实上，超市及供应链其他环节诸如库存、运输、物流转移等成本都属于供应链的成本，假设供应链成本为9元，那么，供应链的盈余=30-9=21（元），这才是企业真正产生的 利润。

供应链的目标是通过节省成本的方式将供应链整体价值最大化，从而提高利润。美国Kearney咨询公司曾指出，供应链可耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3%~4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番。

由此可见供应链成本管理对企业利润的影响之大，把握了供应链成本就是把握了真正的核心竞争能力。供应链设计不好，成本控制不好，就会阻碍公司发展，甚至导致公司失败。

捷威公司成立于1985年，是美国一家个人计算机制造商，从成立之初，捷威公司就没有自己的零售店，属于直销企业。1996年，捷威公司是第一批在线销售个人计算机的大型制造商之一，并且没有自己的零售店。

1996年以后，捷威公司开始了门店零售计划，不过在零售店是没有计算机样品的，只是帮助顾客正确地选择购买产品配置。也就是说，顾客去捷威公司的零售店，当天是拿不到商品的，公司需要将个人计算机都汇总到生产厂，然后由装配厂将产品发给顾客。

起初，捷威公司的效益一直不错，股票价格一路高涨，但到了2002年年底，捷威公司股票价格从之前的每股80美元一路跌到了每股不足4美元，捷威公司损失惨重。2年后，捷威公司关闭了所有零售终端，并减少了可提供给顾客的配置，直到2007年被收购。

捷威公司成立初期，没有零售店，没有库存压力，只提供配置服务，但由于个人计算机发展速度很快，特别是苹果的出现，将高品质计算机展现在门店，顾客可以直接购买，相比捷威公司优势非常明显，从而让捷威的模式慢慢地失去了供应链的优势。

无独有偶，若不是近年来国潮重新火爆起来，李宁体育用品有限公司几乎面临和捷威公司一样的命运。2008年，得益于奥运会，李宁体育用品有限公司进入了快速发展时期，不断扩张，危机出现在2009年，而引发危机的正是库存，2011年，库存压力到达了顶峰，库存成本高达10亿元。

这两个案例说明供应链一旦出现问题，可以让企业瞬间崩塌。我们再来看看麦当劳，它与捷威公司、李宁体育用品有限公司不同，是一个擅长向供应链要效益的公司，它的玩法也非常极致——向房地产要 效益。(www.xing528.com)

麦当劳是一家世界级的连锁企业，它是靠什么来盈利的呢？是靠汉堡包销售吗？其实麦当劳的汉堡包利润非常少，甚至不赚钱，众所周知，麦当劳的汉堡包品质非常好，要用最好的牛肉、最好的面包、最好的油，而且对销售时间有严格要求，如果过了时间销售不出去，就要扔掉，可见其成本是非常高的，再加上房租、员工工资，以及推广费用，麦当劳的汉堡包几乎是赔本赚吆喝。

不过，汉堡包是麦当劳的主打产品，也是吸引消费者走进麦当劳的主要原因之一。既然汉堡包不赚钱，那么，麦当劳靠什么赚钱呢？主要包含三部分，分别是赚小钱、赚中钱、赚大钱。

赚小钱指的是麦当劳产品中赚钱的往往是那些不被人注意的产品，如可乐、薯条等小产品。

赚中钱指的是依靠供应链盈利，在全球麦当劳有几万家门店，所需要的牛肉、土豆、面粉的数量非常大，麦当劳通过集中采购，就能节省不少成本。但这只是原因之一，更高明的是它通过改造供应链来降低成本，而降低成本的办法也别出心裁，在供应商身上下功夫。

假设一斤土豆的价格是3元，亩产5000斤。现在麦当劳公司为农场免费提供土豆种植改良技术，可以大幅提高土豆的亩产量，从过去的亩产5000斤增到15000斤，农场就可以把每斤土豆的价格从3元降到1.5元，这样一来，农场和麦当劳公司都能从中获利，皆大 欢喜。

令人意想不到的是，麦当劳的主要利润来自房地产，即赚大钱，麦当劳通过专业选址能力来获取房地产增值。那么麦当劳是怎么让房地产增值的呢？通过卖汉堡包和打造麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳商圈，再通过麦当劳商圈拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈，从而主动、直接地推动房地产价格的提高。

麦当劳公司通过买断整个土地建筑房屋、长期持有、转租加盟商等方式，使房地产有了升值的巨大空间。麦当劳的财务报表显示，三分之一的收入来自直营，三分之二的收入来自加盟，在加盟费里收取的重要收入就是房地产增值的收益。

是不是很吃惊？原来以靠卖汉堡包而闻名的麦当劳公司其实是最牛的房地产公司。