战略层经济现象控制方法的局限性与优点

公司必须经常对其整体营销效益做出缜密的回顾与评价，战略控制是有关确保公司目标、战略以及制度能最佳地适应公司当前和预测将来的营销环境的工作。在营销这个领域里各种目标、政策、战略和计划的迅速过时是经常可能发生的事。每个公司应定期对其进入市场的总体方式进行重新评价。

按照战略控制的目的不同，战略控制方法可划分为两类：一类是以控制战略执行为目的的，另一类是以控制战略内容为目的的。

1.以控制战略执行为目的的战略控制——战略过程控制

Bungay和Goold提出的战略过程控制（The control of strategy implementation）主要在于保证战略如计划实施，使得战略结果如期望发生。

其控制过程包括：识别关键成功因子；确定关键因子的实施标准；测定实际执行情况；针对偏差进行纠偏。

营销控制中的关键成功因子包括：市场占有率、销量、利润、顾客满意度等。

2.以控制战略内容为目的的战略控制

Schreyogg和Preble等人的研究认为由于公司环境因素和其之间的关系不能完全识别，因此在计划中必定需要做出假设。而且企业的战略实施正是以计划作为需要不断验证的起点。进行对比控制的指标很多，如本期指标与上期指标对比、本期指标与历史最好水平指标对比、实际指标与计划指标对比等。

例如，某企业年计划销售产品10万件，每件20元，即年计划销售额为200万元，而实际销售额为160万元，相差40万元，根据实际情况进行分析，找出主要原因：①市场供求变化的原因，每件只能卖16元，出售10万件发生40万元的差额。一般来说，如果降价造成的差异，企业难以控制，无法采取重大的修正措施。②虽每件仍以20元的价格出售，但只卖出8万件，差异来自销售量的下降。销售量的下降可能是由于市场需求减少，也可能是由于同类新产品进入市场，还可能是由于竞争者加入市场，找出原因后采取相应对策。③企业以单价18元卖出9万件，差额分别由降价和销售量减少所致。

3.比率控制法

比率控制法是通过计算几个营销数据的相对比率，评价企业营销计划的执行情况，并采取相应的措施。根据评价内容和要求的不同，主要有销售计划完成率、销售费用率、合同完成率、退货率和货款回收率等。

一般情况下，企业常运用销售费用和销售计划完成情况的比率来评价和控制企业的营销活动。

假设某企业在A、B、C三地区销售费用和销售额分别是：A地区为110%和120%，B地区为95%和105%，C地区为110%和90%。A地区费用虽增加，但销售额增长幅度大于费用增长幅度，B地区销售额增长而费用率却降低，这两个地区通过对比分析，属情况良好；而C地区销售费用增加而销售任务却未完成。因此，应分析其原因，采取适当的措施，促使其提高效益。比率控制法的优点是可以在对经济现象指标进行对比分析的基础上，准确地反映经济现象的问题所在，并且做出真实的评价，找出解决问题的办法，但是，比率控制法也有一定的局限性。例如，财务比率所使用的资料都来自于各种会计报表的历史资料，对于预测未来动态状况，仅有参考价值。因此，运用比率控制法要注意客观情况的变化，并且和趋势分析、财务状况变动分析等结合起来一起运用。

4.幅度控制法

幅度控制法是把计划执行情况规定在一定范围内，只要不超过规定的幅度就算正常，如果超过幅度就要采取相应的措施。这种方法主要应用于可以通过指标或数据一目了然地观测出的计划控制，比如销售费用的控制。将各地区销售费用的上限制订出，在此范围内属正常，超出这一范围则应该进行分析，找出解决方案。

5.因素分析法

因素分析法又称连锁替代法，是把综合经济指标按其固有的因素关系分解为各个因素，并分析、测算其影响程度的方法。在人们的经济活动中，往往有若干因素同时发生变化，从正反两个方向影响着同一个目标，这就必须分析该项指标是受哪些指标影响，哪些是积极因素，哪些是消极因素，哪些是主观因素，哪些是客观因素，并测定各项因素对计划指标的影响程度，分清主次，从而肯定成绩、找出差距、明确方向、改进工作。

这种方法的基本原理和计算程序如下。

根据指标中各个因素的依存关系，计算出计划数与实际数。设某一经济指标N是由相互联系的a、b、c三个因素所组成（假定该经济指标是以其组成因素的乘积的形式存在）。其计划指标N0是由a0、b0、c0三个因素综合影响的结果，其实际指标N1是由a1、b1、c1三个因素综合影响的结果：

N0=a0×b0×c0

N1=a1×b1×c1

这就是说，该指标实际脱离计划的差异（N1-N0=d）受a、b、c三个因素变动的影响。

以每个因素的实际数，依次替换计划数。有几个因素，就替换几次。由于影响指标的因素较多，情况复杂，为了测定各因素对该指标的影响程度，就有必要排除其他因素的影响（即假定其他因素暂时不变），并根据构成指标各个因素的依存关系，依次替换。具体做法是：首先要把后两个因素暂时当作不变，固定在计划水平上，单独计算第一个因素变动的影响，然后在这个因素已经变动的基础上，把第二个因素当作可变，继续把其他因素当作不变，单独计算第二个因素变动的影响，依此顺序计算，直到分别确定各个因素变动程度为止。

计算公式：

N0=a0×b0×c0

N2=a1×b0×c0

由于a因素的变动对N的影响程度：

D1=N2-N0

N3=a1×b1×c0

由于b因素的变动对N的影响程度：(www.xing528.com)

D2=N3-N2

由于c因素的变动对N的影响程度：

D3=N1-N3

将各个因素影响程度的数额相加，就是实际数与计划数之间的差额，必然和它们的变动的影响程度相符，即：

（N1-N3）+（N3-N2）+（N2-N0）=d3+d2+d1=N1-N0=d

这种方法的优点是可以明确地分析出是何种因素发生变化导致了总指标的变化，有的放矢地采取纠偏措施。适用于一种变量的变化是由多种因素变化共同作用产生的情况，十分适用于营销管理活动的多因素和复杂性。

6.市场份额分析

销售额说明了一个组织经营的绝对量水平，市场份额说明了一个组织经营的相对量水平，即与其他竞争者相比，组织的经营水平。假设在某时期，组织的销售额上升了，上升了的销售额并不能充分地说明组织的状况改善了。因为，组织的市场份额可能下降了，组织处在更弱的市场定位分析市场份额的第一步是根据组织的目的来选择合适的市场份额衡量标准。市场份额衡量标准有四种，即总体市场份额、服务市场份额、相对（与三个最大竞争者相比）市场份额和相对（与最大竞争者相比）市场份额。

（1）总体市场份额，指组织的销售额（或销售量）占总体市场销售额（或销售量）的百分比。在这种市场份额的计算方式下组织市场份额的绝对值与组织所确定的总体市场有关。

（2）服务市场份额，指组织销售额（或销售量）占其所服务市场的总体销售额（或销售量）的百分比。一般来说，组织的服务市场份额要大于组织的总体市场份额。

（3）相对市场份额（与最大的三个竞争者相比），指组织的销售额（或销售量）除以三个最强大的竞争者总和销售额（或销售量）的百分比。

（4）相对市场份额（与最大的竞争者相比），指组织的销售额（或销售量）占最大的竞争者销售额（或销售量）的百分比。如果这个相对市场份额超过100%，表明公司是市场的领先者；如果这个相对市场份额正好是100%，意味着公司与最大的竞争者在市场中的实力相当；如果公司相对市场份额在上升，则表示公司正在占领最大的竞争者的市场。

分析市场份额的第二步是解释市场份额的变动。市场份额的变动可以通过产品线、品牌、顾客类型及地区等因素来观察。根据科特勒的研究，市场份额的变动可以用下面的公式来分析。

总的市场顾客＝顾客渗透率×顾客忠诚度×顾客选择性×价格选择性

顾客渗透率：购买组织产品的顾客与所有顾客的百分比；

顾客忠诚度：顾客购买组织产品的数量占他们从其他竞争者那里购买的产品数量的百分比；

顾客选择性：顾客购买本组织产品的平均量与他们购买其他一般组织产品的平均量的百分比；

价格选择性：组织产品的平均价格与所有公司产品的平均价格的百分比。

根据上面的公式，如果某组织的市场份额（以销售额计算）下降了，有四种可能的原因导致了其市场份额的下降。

1）组织失去了一部分顾客（顾客渗透率下降了）。

2）顾客的忠诚度下降了。

3）组织保留的顾客规模下降了（顾客选择性下降了）。

4）组织的价格竞争力减弱了（价格选择性下降了）。

以上任何一个因素都可能导致组织的市场份额下降，也可能是几个因素的共同作用导致组织的市场份额的下降。

7.营销费用-销售额分析

营销活动在达到组织目标时，是否投入了过多的成本？营销成本过高，即使营销活动是有成效的，却是低效率的。判断营销活动效率的比率很多，如推销队伍对销售额之比、广告对销售额之比、促销对销售额之比、营销调研对销售额之比和销售管理费用对销售额之比等。营销活动管理者需要对营销支出进行控制，当这些支出在正常范围内波动时，或者只有偶然异常时、可以不做重大调整，但是如果波动幅度超过了正常范围就应该进行严格控制，并做出相应的调整决定。

8.财务分析

营销费用—销售额之比应该放在组织总体财务框架之中进行分析，来帮助组织决定如何支出，以及在什么方面投资。现在营销管理者经常使用财务分析来发现更有价值的利润增长点。管理者通过财务分析来研究影响组织资本净值报酬率的各种因素，资本净值报酬率与两个比率有关，它们是资产报酬率和财务杠杆率。