销售人员管理决策优化

公司要制定有效的措施和程序，加强对销售人员的选拔、训练、激励和评价。

1.销售人员的选拔

从选拔人才来讲，无论是从企业内部选拔，还是在社会公开招聘，都应严格进行考试与考查，择优录用。考试包括必要文化知识的笔试和必要智力水平（如反应能力、思维能力等）的考试。前者一般采用笔试，考查应聘人员知识的广度与深度；后者一般采用口试，重点考查应聘人员的语言表达、口才、理解记忆力、分析判断、灵活应变、仪表风度乃至个人形象等。经过这两个环节后，还应考查应聘人员的责任感、工作态度、工作作风、职业道德、敬业精神、创新精神等。因而并不是什么人都能够成为一个好的销售人员的。

2.销售人员的培训

销售人员的培训应围绕销售人员的推销方法与技巧、职业道德与敬业精神、企业特色等三个内容进行训练与教育。就企业知识培训而言，主要是要求销售人员熟悉产品、懂得技术、了解市场、心有用户、勇于竞争、勤于服务，使销售人员能够向顾客介绍产品和工厂的情况，供其所需、释其所疑。不但要让顾客了解产品，还要让他们了解生产产品所用材料的优质性、技术的先进性、设备的精密性、工艺的稳定性及试验检测的严格性，使用户对产品了解、放心。为此，对销售人员的培训必须使其熟悉以下情况和知识：

1）公司的历史、历届负责人和一些较出色的经营人员等，以增加老用户的认同感。

2）生产工艺和设备，以便于回答买主的问题和接受买主的咨询。

3）服务政策与服务内容，以消除用户的后顾之忧。

4）产品投放等销售政策，以利于销售人员明确企业的目标市场、产品和市场定位战略等。

5）市场竞争特点，以便让销售人员知己知彼，正确面对市场竞争。

6）产品的使用知识，以便让销售人员向用户充分介绍产品的使用价值。

此外，对销售人员的培训，还应包括市场营销相关法律知识、销售人员守则、考核与奖惩制度、公司销售管理等内容。在销售队伍建设中尤为重要的是，要以在市场上能驰骋自如的销售专家作为销售队伍的业务带头人。因而企业对销售人员的培训应有层次地进行。从层次来讲，销售人员的培训应包括：

1）基础性培训。这种培训主要是针对新职员进行的，培训的主要内容是让销售人员掌握基本的推销技能和相关基础知识，让销售人员了解卖车程序、手续等。

2）完善性培训。这是一种对经过基础性培训，实际从事过一段时间推销工作的初级销售人员的培训。

3）骨干培训。这是一种针对销售人员骨干，拟提拔作为带头人或者担任基层推销领导人的培训。

销售人员培训除了上述按层次有步骤地综合培训外，还有专门化培训。如针对企业某种新产品的上市专门进行的销售人员培训。此类培训则主要围绕新产品的技术、使用以及市场特点进行。又如企业为了打入一个新市场而进行的专门培训，此类培训则应主要围绕目标市场的特点进行。

培训销售人员的形式应采取课堂教学、模拟实验和现场训练（一般安排在工作岗位上并指定有经验的销售人员负责指导）三种方式相结合，可以结合电化教学，将公司销售及模范销售人员的推销活动的全过程播放给学员观摩。销售人员培训结束时，一般应采取书面与实战演习相结合的考试方式进行结业考试，并将考试成绩与销售人员的岗位安排或待遇适当挂钩。

有些企业为了适应对销售人员培训的要求，建立了专门的培训学校，学校既可以作为培训销售人员的基地，也可以作为销售部门业务培训或研习的场所。据介绍，雪铁龙公司开办了一个商业培训国际中心，雪铁龙人称之为“全球商业”。它承担了雪铁龙集团海内外各成员的新旧车销售、售后服务、顾客服务、信息技术、汽车技术、理财等一整套培训任务。为实现现代化教育，配备了两套信息处理系统：一套是计算机网络系统，通过雪铁龙全部网络，能供人查阅培训计划并安排培训登记；另一套是考评销售人员业务能力的系统，学员结业时，直接在该系统上进行测评。

3.销售人员的组织与管理

销售人员组织与管理的内容包括企业对销售人员队伍总体规模、组织结构、工作制度、奖惩与考核等制度的确立。

（1）销售人员规模的确定 确定销售人员规模的方法有两种：

1）销售能力分析法。通过测量每个销售人员在不同范围、不同市场潜力区域内的推销能力，计算在各种可能的销售人员规模下，企业的总销售额及投资收益率，以确定销售人员的规模。

公司总销售额=每人销售额×销售人员数目

投资收益率=（销售收入-销售成本）/投资额

2）销售人员工作负荷量分析法。根据每个销售人员的平均工作量及企业所需拜访的客户数目来确定销售人员的规模。即：

销售人员总数=客户总数/平均每一销售人员应拜访的

客户数（在某一时间和某一区域内）

（2）销售人员的组织结构 销售人员的组织结构共有三种可供选择的形式：①区域型结构，将企业的目标市场分成若干个区域，让每个（组）销售人员负责一定区域内的全部推销业务，并定出销售指标。采用这种结构有利于考查销售人员的工作绩效，激励其工作积极性，有利于销售人员与客户建立良好的人际关系，有利于节约交通费用。国外多数汽车公司对销售人员都是按此型组织的。②产品型结构。将企业的产品分成若干类，每一个销售人员（或推销组）负责推销其中的一类或几类产品。这种结构适用于产品类型较多并且技术性较强，产品间缺少关联的情况。③顾客型结构。按照目标客户的不同类型（如所属行业、规模大小、新老客户等）组织销售人员，即每个销售人员（组）负责某一类客户的推销活动。采用这种结构有利于销售人员更加了解同类客户的需求特点。(https://www.xing528.com)

（3）工作制度 公司从上到下都应有严密的工作制度，对销售人员更是如此。如销售人员分工负责哪一区域，他的主要职责是什么，表格与建档如何填写和送交，何时汇报与检查，目标是什么，紧急情况如何处理与报告等。明确的工作制度是企业建立声誉的保证。目前，国外汽车公司对订购新车或维修车辆的用户，规定交付时间，一旦误期，则负责向用户提供使用车辆，或者承担用户的交通费用。显然没有严密的工作制度，这些汽车公司便难以履行对用户的承诺。

（4）奖惩与考核 企业应对销售人员的工作情况做出公平合理的考核，根据销售人员的业绩给予奖励或惩罚。惩罚是必要的手段，但一般是以激励为主。一个公司尽管有严密的工作制度，但销售人员不积极主动地去工作，公司也是缺少活力的。因而推行激励办法，对于开创销售工作的生动局面很有意义。丰田汽车公司销售实力之所以很强，这与该公司管理有方不无关系。在严密的工作制度和激励机制作用下，丰田公司涌现出一批杰出的销售人员。例如，该公司的功勋销售人员椎名保久每天访问的顾客最多时达到150户，平均每天要递出数百张名片。在与顾客交往中，他专心致志地同顾客谈话，向对方提供详细的信息和咨询意见，甚至帮助顾客寻找长期停放汽车的位置。对于没有驾驶执照的顾客，他则告诉顾客到哪里学习最合适，若遇到讨厌汽车的顾客，就引导他开车兜风，以使其对汽车产生兴趣。至今，丰田汽车公司将上门推销仍然作为其销售人员必须掌握的销售技术之一。

对销售人员的评价主要应从其行为是否符合公司要求和工作业绩两个方面着手。

本书参照有关文献资料，提出了评价销售人员的方法。该方法以销售人员的销售业绩和顾客对销售人员的满意程度两个指标去评价销售人员，它将销售人员划分为以下5种典型类型。

1）不称职型（A型）。这类销售人员不仅销售业绩差，而且顾客对其工作的满意度也非常低，公司对这类销售人员显然应当加强教育，限期改正，否则应取消其销售人员资格。

2）基本不称职型（B型）。这类销售人员虽然有较好的销售业绩，但顾客的满意度非常低，这类销售人员对公司具有危害性，因为他的业绩可能是采取不正当手段获得的。其行为可能有损公司形象，不利于公司增加销售。从长远看，这种销售人员将成为A型。公司对此类销售人员应加强思想教育，端正其工作态度。如不见效，公司应果断取消其销售人员资格。

3）基本称职型（C型）。此型与B型正好相反。这类销售人员对公司没有危害性，但很可能是因为客观原因或自身能力原因致使销售业绩不甚理想。对此型销售人员，公司应帮助其分析原因，如属能力有限，则应加强业务培训，或调换工作岗位。

图9-3 销售人员的销售业绩

4）称职型（D型）。此类销售人员的销售业绩和顾客反映都不差，但离优秀销售人员仍有差距。对此类销售人员，公司应给予更多的关心和激励，使其成为推销能手。

5）优秀型（E型）。此类销售人员是公司的财富，越多越好，公司应对他们予以奖励、表彰，维护其积极性，使其风格保持下去。

以上只是几种典型情况，公司对每个销售人员进行考评时，可根据销售人员的销售业绩和公司对其顾客满意程度的调查情况，确立该销售人员应处于哪一位置。一般应以图9-3中DE区域（阴影部分）为合格，其他区域为不合格。

【案例30】

很多公司在进行销售人员销售技巧培训时的主题就是“如何把梳子卖给和尚”，他们以能拥有将梳子卖给和尚的技巧而沾沾自喜。其实这样做不仅害了销售人员，最终会害了企业。1983年我从事家电销售工作，当时父亲不无担心地问我：你不抽烟、不喝酒又不打牌，从事销售工作能行吗？父亲的担心不无道理，当时的环境下，人们对销售人员的看法就像阿Q老人家“凡尼姑必与和尚私通”的观念一样，认为凡搞销售的人必须会抽烟、喝酒、打牌、拉关系，否则趁早别干。当时我确实对自己能否干好这一行没有一点信心，因为我的同事们基本上都是“一根烟聊半天，三句话成兄弟”的“神气人”，而我却缺乏这种能耐。为了不暴露这一弱点，在销售过程中我从不在经销商处吃饭聊天，整天在市场上走访（很大程度上是躲避沟通），搜集市场信息，认认真真地做好该做的事情。

年终结算时，我的销售额与回款率居然遥遥领先于诸位同事，名列第一，爆了一个大冷门。庆功会上让我介绍经验，我说就是不抽烟、不喝酒、不打牌，听得我那帮同事直瞪眼，心想这小子不够意思，有绝招不共享。其实那时候我也不明白是为什么，只是觉得运气好，在心里暗自庆幸。

后来我从事食品饮料销售工作，在招聘业务人员时遇到一个形象、语言表达能力都较差的人，当时毫不犹豫就将其排除在候选人名单之外。但是这兄弟穷追不舍，坚持要做销售人员，晚上站在我房门前不走，甚至写血书表决心，当时心一软，就收下了他。后来培训时，他虽然很刻苦，但成绩始终不理想，我对他一直不看好，只是觉得这兄弟决心可嘉，用用也无妨。

但分到各市场后，情况却大大出人意料，我们原来一直看好的几个能说会道的销售人员一开始回款快、经销商的反应和任务执行情况都不错，但时间一长客户关系反而出现恶化。相反，那个表达力较差的销售员一开始业绩平平，但时间久了，却与客户结下了深厚的感情，在客户的全力配合下，市场综合质态与销售业绩均名列前茅。由此引发了我对于销售技巧的思考：所谓的销售技巧万能吗？什么才是真正的销售技巧？在销售工作中，我们真正需要的是什么？

头脑灵活、能说会道的销售人员因为心理上总觉得自己有沟通能力强的优势，在进行销售工作时往往容易忽视客户的利益，在具体交涉时由于表达能力强，天花乱坠般的华丽辞藻源源不断，轰得客户头昏脑涨，不得不认可其说法，一时冲动便达成了交易。但虽然交易达成了，客户回去仔细一想，却感觉吃了亏，就像我们的一些企业在培训销售人员时要求把“梳子卖给和尚”一样，当时“和尚”在能说会道的销售人员三寸不烂之舌的鼓动下买了“梳子”，说是可以作为香客的赠品，但是香客会觉得奇怪，会怀疑是不是和尚用不上才给我们的，对于和尚，晚上躺在床上细细一想，觉得还是上当了，结果可想而知。这个销售人员再想与寺庙做生意必定会增加很多障碍。

当然，这里并不是一棒子打死，说头脑灵活、能说会道的销售人员都这样，只是普遍容易犯过分利用小聪明、只顾自己利益不顾客户利益的错误，导致许多合作隐患。另外，这类销售人员因沟通能力强，善于发展与客户的私人关系，常常一起吃饭、一起喝酒，甚至一起唱歌，使客户频频花钱，还自以为是自己能力强的一种体现。其实客户请你吃饭喝酒并不是与你关系好，而是有所求或有所想，吃完了客户是要算账的。拿人家的手短，吃人家的嘴软，由于关系过于密切，一旦遇到催款以及相关政策实施时就无法理直气壮地进行，而且客户虽然表面上打哈哈，称兄道弟，其实在心里是非常鄙视这类销售人员的，这也就是为什么这类销售人员一开始销售质态较好（能说会道，讨人欢心），时间久了往往容易出问题的重要原因之一。

而相对沟通能力差一点的销售人员有一个特征，就是做得多说得少，不会与客户达成过分亲密的关系。因不喜欢应酬，也很少在客户处吃饭、喝酒，工作做得多一些，也为客户真正解决了不少实际问题。虽然看起来没有那种头脑灵活的销售人员与客户的关系融洽，但客户心里是非常尊重这种销售人员的。因为对于客户来说，关键是你能否使他赚钱，而不是能说多少漂亮话。

当然，这么讲并不是说不要沟通技巧，而是作为一个优秀的销售人员，必须懂得客户的真正需求是什么，绝不能只是一味地施展所谓的销售技巧而忘了根本。技巧的效用只是暂时的，而只有诚心帮助客户才是长久的。

遵循这一实战经验，我在担任一家企业分公司经理时，对销售人员进行培训时并没有过多强调所谓的销售技巧，而是从换位思考的角度出发，让销售人员自己做一回客户，切身体会一下，如果自己是一个经销商，会喜欢什么样的销售人员，会讨厌销售人员的哪些行为？销售人员如何做会让客户从内心感动并真正产生敬重感？在进行了充分的换位思考训练，有了充分的体会后，这群战士可以开赴战场了。

在七八月份的酷热下，销售人员光着背坐在没有空调的微型面包车里面，快到客户处时换上整洁的衣服，解决了问题立即赶往下一个地区，行程最多的时候一天奔袭近900km，早上4点出发，凌晨3点半赶回分公司。遵循一切为客户着想的原则，其结果是当年我所管辖的两个省级市场的销售占全公司销售的三分之二，没有一分钱欠款，然而这并不出乎我们的意料。我们从没有与客户发展什么私人关系，也并不是很熟络，但通过我们的工作态度与行动，让客户赢得利润，让客户感觉到与我们这样的公司合作放心、省心、简单，让客户从内心里对我们越来越尊重，那我们与客户之间还有什么鸿沟不能逾越呢？

问题：1.通过上述案例你的感觉是什么？

2.销售技巧真的不起多大作用吗？

3.你认为这位销售经理的做法具有普遍意义吗？为什么？