激励渠道成员的关键因素

一个公司应该把中间商看得和其最终用户同样的重要。它需要确定其中间商的需要和结构，研究渠道定位，使它的渠道提供物能根据这些中间商的需要而提供优质的价值。

公司应该安排一些培训课题、市场调研课程以及其他的能力提升课程，以改进中间商的工作业绩。在国内，所有的汽车制造商每推出一个新产品都会给所有的中间商提供培训，以便中间商能更快更好地掌握新产品的特点和优势，从而卖出更多的车。公司应该连续不断地向渠道成员传送这样一个观点，即它是把中间商当作合伙人看待，一起共同努力以取悦于最终的用户。

在管理与分销商的关系时，生产商所采用的方式有很大的不同。渠道力可以被定义为改变渠道成员的行为，使它们的行为不出轨。汽车制造商，特别是那些有品牌优势的汽车制造商们可以应用下述类型的力量形式以获取合作：

1）强制力：如果中间商不合作的话，制造商就威胁停止某些资源或终止关系。这种方法可能是相当有效的，但实施压力会使中间商产生不满和逼使他们组织抵抗力量。

2）报酬力：当中间商执行特定活动时，制造商给予附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但执行成本过高。一旦形成惯例当制造商有特定要求时，中间商会越来越多地要求报酬。

3）法律力：制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所作为。一旦中间商认为制造商在法律方面占主导地位，法律力量就起作用了。

4）专家力：制造商的这些知识是中间商认为有价值的。一旦中间商掌握了该专门技术，该力量的基础就被削弱。制造商必须连续不断地发展新的专门技术，使中间商愿意继续与制造商合作。

5）参照力：产生于中间商以与制造商合作为荣的情况下。例如，麦当劳、丰田汽车、诺基亚、卡特彼勒和联想集团等公司都有高度的相关力量。(www.xing528.com)

强制力和报酬力是客观观察得出的结果；法律力、专家力和参照力取决于合作者们各自的能力和意愿，有更强的主观性和依赖性。

大多数生产商把与中间商的合作视为一个挑战。他们通常采用各种正面鼓励，例如较高的毛利、特殊优惠、各种奖金、合作性广告补助、陈列津贴以及推销竞赛等。有时他们则采用反面制裁，如威胁说要减低毛利、放慢交货或者终止关系等。上述方法的不足之处是生产商采用了粗鲁的刺激反应方式。在渠道成员管理上较为成功的公司则努力与它们的分销商结成长期的伙伴关系。在市场覆盖面、存货水平、市场开发、客户要求、技术建议和服务，以及市场信息等方面，制造商很清楚要从经销商那里得到什么。制造商企求在这些政策上得到分销商的合作，并引进一种为追随这种政策的补偿计划。下面是成功建立伙伴关系的一些例子：

中国汽车市场有着相当的独特性，地域广博而又发展不平衡，汽车消费心理也远未达成熟标准，加之中国政府为保护本土汽车产业又出台了一系列法规政策如《汽车品牌销售管理实施办法》等，各主要汽车巨头进入中国后，难以真正按其熟悉的模式进行渠道布局。

模式1：先以较低的资格要求在全国范围内建立网络，然后通过竞争实现渠道的整合发展，进而实现渠道逐渐向4S标准转型。在这种模式下，厂商的产品是以量来驱动的，对渠道的资质要求不是初期的关键事项，而销售量和进入市场是实现目标的最重要动力。

模式2：网络扩张着眼于发达地区，严格按照4S标准和授权，然后在巩固现有渠道的基础上对其他地区进行渗透。采用这种模式的厂商一般都要开发优质品牌，渠道资格要求对品牌形象尤为重要。尤其是对高端产品而言，独特的品牌形象是渠道是否能成功的首要因素，奥迪、雷克萨斯等豪华品牌都自建渠道就是因为这一点。

这两种模式都采用4S加盟店形式，但无论采用哪一种模式，汽车制造商都希望能在整个汽车产业链上占据链主之位，从而更好地掌握汽车产业的主要利润来源之一——售后市场。这从另一个方面也证明了汽车渠道对于制造商的重要性。正因为汽车渠道实在太重要了，中国汽车产业的各参与方无不重视对渠道的选择和争夺，而不断扩大的经销网络则使得汽车制造商与经销商之间的关系也逐渐紧张起来，唯一的原因就是渠道成员过多，彼此的竞争导致利润下降。