计划的制定和实施

业务单位一旦确定了要实施的战略原则，它就必须制订为执行这些战略原则的支持计划。再伟大的营销战略也需要强有力的、执行性好的执行方案来具体实现，否则会因为执行不力而付诸东流。因此，如果企业想要取得技术上的竞争优势，就必须通过相应的计划来支持其研发部门，以搜集可能影响本企业的最新技术的相关信息（柯达如果能及早意识到数码相机对其核心产品胶片生产销售的威胁，就不会像现在这样的被动），开发先进的尖端产品，训练销售人员了解技术，制订广告计划宣传本企业的技术领先地位等。

在计划的形成阶段，营销人员必须估算计划执行过程中产生的大致成本。可以考虑下列问题：产品展销会值得一办吗？销售竞赛的自身成本是多少？新招的销售人员的最低费用是多少？对每项营销活动测算它的实际成本，以判断实际成本与产生的效果是否相匹配。

在执行战略的支持计划方面，公司应该考虑多重利益相关者的利益和他们的需要。过去，大多数公司过分注重股东利益。现在的公司越来越明白只有满足更多的除股东之外的利益相关者（顾客、员工、供应商、分销商），才能为股东赚取更多的利润。一个公司的目标应该是满足不同层次利益相关者的最低需要。例如，让顾客愉快、员工开心、供应商满意。因此，公司在采取任何措施的时候，都应仔细避免使不同的利益群体感受到不公正的待遇。

在不同利益群体间的利益是动态的而且是互动的。一个管理水平高超的公司能够做到创造高标准的员工满意度，它带来的直接影响是导致员工创造更高质量的产品与服务，这又进而创造了高层次的顾客满意度，使公司获得更多的业务，以便创造更多的利润，使更多的股东满意，吸引更多的投资，等等。这样的良性循环带来的是利润和增长。(www.xing528.com)

根据麦肯锡公司的观点，战略仅仅是成功公司所具备的七个要素之一。麦肯锡公司所提出的7S构架中的前面三个要素（战略、结构和系统）被认为是成功的“硬件”，后面四个要素（风格、技能、人员和共同的价值观）是“软件”。

第一个“软件”要素就是风格，意指该公司人员具有共同的行为和思想风格，这是组织文化的具体表现形式。例如，中国移动和联通公司营业部门的每位职工对顾客都露出同样亲切的笑容，IBM公司的许多职员在举止和服饰方面都显出有专门的职业修养。第二个是技能，意指公司员工应该具备和掌握的为实施公司战略所需要的技能。第三个是人员，意指公司应该有良好的人力资源管理政策，聘请能干的人员，并为其安排适当的工作，以充分发挥他们的才能。第四个是共同的价值观，意指企业员工在公司宗旨的指引下，拥有共同的价值和使命。当公司拥有这四个“软件”要素时，它将在战略执行过程中获得更多的成功。