战略群体和独特定位的制定

通过目标的制定可以说明企业欲向何处发展，战略则说明打算如何达到目标。每个企业都必须制定达到目标的恰当战略，包括营销战略以及相应的技术战略和外包战略。

1.波特的通用战略

迈克尔·波特将通用战略归纳为三种类型：总成本领先、差别定位或目标聚集。

1）总成本领先。公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分销，但不要求掌握太多的营销技术，在劳动密集型产业这种竞争方式比较常见。这种战略的问题是其他更低成本地区的公司通常会使用更低的制造成本，这样就影响了首先采取这话这种竞争策略的公司在将来采用低成本的战略，另外，市场容易被“山寨”产品侵蚀。

2）差别定位。奉行此战略的企业通过对整个经营环境的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营。企业应培育发展那些在某些效益范围内会产生差别经营利益的优势。例如，追求质量优势的企业必须制造或购买最好的配件，精心安装，仔细检查，传播高质量的形象。

3）目标聚焦。公司将其力量集中在几个细分市场上，公司从了解这些细分市场入手，在目标细分市场上，运用成本领先或差别定位战略。

根据波特的看法，那些针对相同目标市场推行相同战略的企业组成了一个战略群体。施行此战略效果最佳的公司便能赢得最高利润。一个没有明确战略和试图在所有的业务方面都干好的公司一般情况下都是干得最糟的。目前国内许多城市中，那些中型百货公司就陷入了类似的困境，正是因为这些公司在各行业中都没有特色，既不是成本最低（和超市比较）、认知价值最高（和大型百货公司比知名度、美誉度），也不是在某一细分市场提供最好的服务（和各类知名品牌的专卖店比）。这就是运营有效性和战略的区别，某公司也许在运营效率方面是值得称道的，但是这并不能保证其战略是正确的，比如中国的成语“南辕北辙”，赶车人高超的技能和快马好车跑起来的效率肯定是非常高的，但是战略方向错了，其结果也只能是错的。

许多公司认为，如果它们从事和其竞争对手相似的业务，但比这些竞争对手做得更好，它们就可以获得竞争上的优势，并且可以使这种优势持续很长时间。但在今天，竞争对手们通过利用对标（简单地说就是通过破对手强中之弱而立自己短中之长）和其他手段可以快速地模拟有效经营公司的经营方法，从而削弱了经营有效性所带来的好处。与之相对照，波特认为战略是“创造出一个独一无二的且有价值的定位，其中包含一系列不同的行动”。具有战略优势的公司“采取与其竞争对手不同的行动或者相似的行动但以不同的方式去做”。诸如宜家家居、西南航空公司、戴尔计算机、丰田汽车和南车北车集团有着与众不同的战略，其中包括许多不同但是连贯且彼此协同的活动，从整体上说，竞争对手们是很难模仿这些活动的。

2.战略联盟(www.xing528.com)

公司还发现，最有效的战略可能要求它们寻找战略同盟者。即使是某些巨型公司——微软、通用、波音、西门子公司，如果不在国内或国际上形成举足轻重的跨国公司战略联盟，就不能取得领导地位，所以我们经常可以从媒体上得知又有国际知名品牌之间进行战略重组的消息，当然，这种战略重组是以不能形成某一行业的垄断为前提。

为了在其他国家开展业务，可以要求公司授权许可生产，与当地企业组成合资企业，购买当地原材料以满足“国内容量”的要求，其结果是许多公司迅速地建立了战略网络。我们可以大致了解一下全球所有的汽车知名品牌都在中国与国内的企业成立了合资公司，合资公司绝大多数的产品都在国内销售。到目前为止，除了极少数高端品牌外，生产汽车所用的零部件60%都是在国内采购的，由此证明，在中国汽车市场上的竞争，主要看谁的全球网络建立得好，谁就能取得胜利。国际上的类似案例，如明星联盟联合了汉莎航空公司、联合航空公司、加拿大航空公司、泰国航空公司、新加坡航空公司、新西兰航空公司等16家航空公司，建立了全球性的大型合作关系，这使得旅行者们在约700个地方的旅行活动有着几乎天衣无缝的对接。

许多战略联盟采用营销联盟的形式。它们有4种形式：

1）产品或服务联盟。其形式可以是一家公司许可另一家公司生产产品，或两家公司共同营销它们的互补产品或新产品。例如，H&R税务咨询公司与海厄特法律服务公司（两家服务企业）已结成营销联盟。

2）促销联盟。一家公司同意为另一家公司的产品或服务促销。例如，麦当劳联合迪士尼一起向购买套餐的人促销迪士尼电影的衍生产品，订阅报纸或杂志可以得到企业赠送的食用油、办理健身卡获得旅行包等物品。

3）物流联盟。一家公司为另一家公司的产品提供物流服务。例如，雅培（Abbott）公司为3M公司储存并运送它的医药产品到美国的各个医院。

4）价格联盟。几家公司加入特定的价格合作。最常见的是，旅馆连锁店和租车公司共同推出价格折扣。

汽车制造公司和钢铁公司正在将伙伴关系作为一种核心能力。在20世纪八九十年代，汽车制造公司与钢铁公司是垂直整合的，各自做各自的研究、开发和营销，并独立销售。现在，它们要携手来发挥各自的优势。例如，汽车车身用的彩色钢板等这类新的汽车车身材料，就是在这样的合作下产生的。这种新的汽车车身板材由多家钢铁公司负责研发，通过联盟的方式与其合作伙伴汽车界巨头丰田、通用、福特、大众等公司合作，并由这些公司负责营销。许多国家在允许跨国公司在本国经营时提出一些公司必须答应的对本国有利的条件，例如雇用多少本地雇员，产品要使用多少本地原材料等。“国内容量”即其中一种。例如美国政府会要求日本人在美国建厂生产丰田车时，车中的材料必须有多少取自美国，国内进行类似合资的时候也会提出同样的要求或限制。