如何有效评估企业增长机会？

评估增长机会包括计划新业务、减少或终止老业务。公司将现有各业务单位所制订的业务计划汇总，规划该公司总的销售额和利润。如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理层必须制订一个发展或获得新增业务的计划。

图5-4所示举例说明了某汽车制造公司，一家生产汽车的制造商的战略计划缺口。最下面的一条曲线表示该公司现有经营业务状况，最上面的一条曲线是该公司希望在今后5年内所达到的水平。很明显，公司希望能以快于目前业务所允许的速度增长。但如何才能填补战略计划这个缺口呢？

图5-4 战略计划缺口

第一，在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型增长机会）。

第二，建立或收购与目前公司业务有关的业务（一体化增长机会）。

第三，增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化增长机会）。

1.密集型增长

公司管理层先要审视一下是否存在改进其现有业务成效的各种机会。安索夫曾经提出了一种探测新的密集型增长机会的有用构架，即产品-市场扩展方格，如图5-5所示。

图5-5 三种密集型增长战略

公司首先应考虑，在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）。然后，它应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）。下一步，它应考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）。最后，它还应考虑为新市场开发新产品的一种机会——多样化战略。(www.xing528.com)

通过检查这三种密集型增长战略，管理层希望能从中找到促进销售增长的途径。然而，这还不够，管理层还应该研究一体化增长的可能性。

2.一体化增长

一项业务的销售和利润的增长可以通过后向、前向和水平一体化来实现。例如，汽车巨头通用公司，虽然在金融危机中遭受巨大打击，通过破产重组开始了新的业务，目前它已经开始实施“一体化增长”的战略措施，收购了全球最大的汽车零部件制造商德尔福公司，并以通过了中国商业部反垄断的审批，这样通用汽车公司不仅仅单纯地开发和销售汽车，它收购了德尔福公司后，还可以从零部件市场获得相关利润。

媒体公司也可以从一体化增长中获得长期利益。华谊娱乐公司已经正式通过创业板的上市审查，华谊公司的股东有张艺谋、马云等风云人物，通过一体化的运作模式，电影、网络与资本很好地结合在一起，比起以前单干，这样的运作模式大家能获得更多的发展机会。

“高道德标准”产品是当今西方国家流行的一大类产品，包括用无污染可再生原料生产的环保类绿色产品，不使用化肥杀虫剂的农产品，保证不用发展中国家“血汗工厂”（即给工人付非人道低薪，生产环境有损工人健康，以及雇用童工的工厂）生产的产品，不用在做生化实验中虐杀动物的医药产品，等等。高道德标准产品的价格一般高于其他同类产品，但人们愿意购买，许多厂家都以此为自己产品的新研发方向。

汽车制造商怎样进行一体化增长？可以考虑收购一个或几个供货商（如汽车零件生产商）以增加赢利或加强控制（后向一体化）。或者，可以考虑收购若干汽车特约经销站或汽车超市，特别是当后两者利润很高时（前向一体化）。最后，假如政府不禁止的话，甚至可以考虑收购一个或几个竞争对手（水平一体化）。这些新来源可能还不足以达到所预期的销售水平。在这样的情况下，公司必须考虑多样化。

3.多样化增长

当在目前业务范围以外的领域发现了好机会时，就可以采用多样化增长战略。好机会是指在行业中有很大的吸引力，并且公司也具备成功的组合业务力量。例如，中国浙江吉利汽车公司邀约收购沃尔沃汽车品牌，吉利汽车公司最初是低档乘用车制造商，长时间的市场定位使得吉利汽车公司无法改变公司汽车质量差、档次低的品牌形象，虽然目前吉利公司推出了不少具有中高档型号的车，甚至在上海车展期间处理一款模仿劳斯莱斯的高档车，然而这些措施都无法改变吉利汽车的市场定位和品牌形象。而成功地收购沃尔沃，吉利汽车的品牌形象将会上一个档次。

多样化增长有几种可能。首先，一个公司可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，即使这些新产品可能吸引的是不同的客户群（同心多样化战略）。汽车制造商可以附带生产摩托车，因为它掌握汽车发动机和底盘的生产技术。其次，可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大（水平多样化战略）。此外，还可以生产便于工厂内运送零配件的电动车，尽管这种电动车的生产需要不同的制作程序。最后，可以开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务（跨行业多样战略），甚至可以考虑开辟新的业务领域，如制造游艇。

4.减少和终止老业务

公司不仅需要开发新业务，而且也应仔细地削减、收获和放弃疲软的老业务，以释放需要的资源和减少成本。疲软的业务需要较多的管理注意力。经理应该把目光集中在公司的增长机会上，而不应该把精力和资源浪费在挽救不断亏损的业务之中。