我们的主营业务是什么？

公司常常根据产品定义业务，它们自称属于“汽车行业”或“服装行业”等。但是，从发展的角度看问题，就会发现企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。无论是提供产品还是提供服务，都必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产、转移过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。运输是一种需要，马车、轮船、汽车、火车、飞机和自行车都只是作为产品满足了这种需要。

研究和实践结果表明，公司在确定其业务范围时应该从产品导向转向市场导向。必能宝是一家邮资打印机（邮递计量的）制造商，邮资打印机的功能相当于安放在公共场所的自动售邮票机，但这种机器一般是由那些需要日常邮寄业务的企业从邮政部门申请来安装在自己办公室里。它可以将所需邮资额打印出来，贴在邮件上就相当于贴了邮票。它正在经历这种过程。在传统的信件邮递遭受手机、网络等手段挑战的情况下，虽然必能宝掌握了80%的国内市场和62%的全球邮递计量器市场，依然经营艰难。于是必能宝公司重新定义它是提供邮件和文件管理的最大的服务商。必能宝公司拥有大量的工程师、专家、超过2300项专利和多个实验室，定位在帮助企业有效组织企业通信管理。其新系列广告刊登在《财富》杂志这样的杂志上。必能宝正在传播其新使命。例如：“我们能使你整个业务过程发生显著变化，包括大量提升利润。”一个例子是英国石油公司。我们的文件解决方案能降低账单周期和加速收款流程。解放上百万的流动资金。其宣传标题是：“必能宝：通信流管理专家”，很多汽车产品目前正在努力使网络与汽车集合起来，让消费者相信汽车不仅仅是满足交通需要的产品。

IBM将自己从一个硬件和软件的制造商重新定位为“网络系统建设者”。目标市场界定关注的是出售的商品或服务。例如，汽车制造商将它的目标市场定为每个希望通过汽车来满足交通需要的人，但这就限制了这家汽车公司只把其他的汽车公司看作是竞争者。而战略市场界定则确定的是每个需要解决交通需求的人。忽然之间，这家汽车制造企业就要把包括自行车、摩托车、火车、飞机和轮船在内的生产商都看作是竞争者。这将扩展这家汽车制造商对竞争的认识。实际上，宝马汽车制造商早就开始生产摩托车了，其他著名品牌的汽车制造商也生产那些有市场前景的交通工具，如游艇。

一个业务领域可以从三个方面加以确定：顾客群、顾客需要和技术。一家小的汽车制造商专为普通家庭生产便宜的乘用车，它的顾客群就是普通中低水平收入的工薪阶层，顾客的需要就是解决交通问题，技术方面就是安全、省油、价格低。公司也可以扩大它的业务领域。例如，它可以决定为其他顾客群生产摩托车、小型运货车、工厂内用的电动车。

大公司一般管理着相当多的不同的业务范围，它的每项业务都要有自己的战略。海尔集团把它所经营的范围划分为12个领域，并称为战略业务单位。一个战略业务单位应有三个特征：(www.xing528.com)

1）它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作时能与公司其他业务分开而单独作业。

2）它有自己的竞争者。

3）它有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且该经理控制了影响利润的大部分因素。

确定公司战略业务单位的目的，就是要这些战略单位制定独立的战略和安排适当的资金。高层管理者可能只有笼统的概念，觉得这个战略业务单位是“昨天的财源”，而那个战略业务单位是“明天的饭碗”。这种凭印象办事的方法必须抛弃，而代之以根据利润潜力进行业务分类分析。