企业部门战略计划优化方案

公司最高层（或创始人）通过确定公司使命、政策、战略和目标，为各个部门和业务单位制订计划、建立框架。有的公司赋予其下属业务单位很大的自主权（如苹果公司、克莱斯勒汽车公司），由它们自行决定自己的销售额、利润和战略。另一些公司为其业务单位制定目标，但要求它们制定实现这些目标的战略（如IBM公司）。还有一些公司为每个业务单位制定目标，并且这些目标里包含了很具体的战略。

所有公司最高管理层必须着手做以下四个计划活动：

1）确定公司使命。

2）建立战略业务单位。

3）为每个战略业务单位安排资源。

4）计划新业务或放弃老业务。

明确公司存在的理由：一个组织的存在是为了完成某些事，如制造汽车、提供通信服务、提供住宿、提供饮食等。它的特定使命或目的在组织刚成立的时候通常比较明确。随着时间的流逝，面对新的市场机会或变化的市场条件，有必要进行修改。海尔集团的使命正在从全国最大的家电企业改变成几乎进入所有能盈利的行业。易趣网（eBay）的使命正从经营在线的受托拍卖变为所有商品的拍卖。(www.xing528.com)

一个公司在确定它的使命时，不妨参考彼得·德鲁克的三个经典问题：你的业务是什么？谁是你的顾客？顾客认知的价值是什么？这三个问题构成公司使命的假设：①对组织所处环境的假设，因为业务决定了利润的来源；②对组织使命的假设，这决定了什么样的结果对组织有意义；③对组织核心竞争力的假设，这决定了组织是否能生存到愿景目标达到的时候。其中的逻辑关系是：使命决定愿景，愿景决定组织结构。这里主要回答了两个关键问题：我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？这些听上去很简单的问题，却正是公司必须时时做出答复的最大难题。成功的公司经常向自己提出这类问题，并慎重及全面地做出解答，这意味着并不是遇到的所有能盈利的机会都应该去把握。中国目前的汽车市场，中低档价格的乘用车成为销售量最大的主流，很难想象生产保时捷、法拉利的厂家会趁机凭自己的品牌优势生产中低档价格的车，以便趁这难得的机会捞上一笔，因为这种行为与当初自己设定的“谁是你的顾客”不相符。

许多公司制定使命说明书或企业宗旨，是为了让它们的经理、员工和（在许多场合下的）顾客共同负有使命感。一份有效的使命说明书将向公司的每个成员明确地阐明有关的企业目标、方向和机会，使命说明书或企业宗旨引导着广大而又分散的职工朝着同一个组织目标进行工作。

当公司使命成为一个“几乎不可能的梦想”，并被这一愿景所引导时，则可达到最高境界，它能使公司为此奋斗10年或20年。索尼公司的前总裁盛田昭夫要求每个员工研究“个人使用的可移动音响”，结果他的公司发明了随身听和CD随身听。弗雷德·史密斯提出，无论在美国的哪一个地方，邮件的到达时间不能迟于第二天早上10点半，结果他创建了联邦快递。表5-1描述了三个公司的使命说明书。

表5-1 公司使命说明书的例子

好的使命说明书有三个明显特点：①它们集中在有限的目标上。请看这份说明书：“我们要生产质量最高的产品，并以最低的可能价格建立最广泛的分销网和提供服务。”这听上去不错，却不能提供明确的指导。②使命说明书强调公司的主要政策和价值观。政策规定了公司如何处理与各利益关系方的关系，并将个人自主的范围加以限制，以便员工能向主要的目标一致行动。③使命说明书应明确一个公司要参与的主要竞争领域。