为了执行核心业务过程，一个公司需要诸如人力、原材料、机器、信息和能源等资源。传统上，公司在获得属于自己的资源后，一般情况下都把它们的大部分控制在企业内部，觉得这样用起来顺手，但现在观点改变了。现在，许多公司在从外部组织能获得质量更好或更低成本的情况下，其非核心资源从外部组织处获取，除非是国家政策限制这么做。另外，还有一种不能按照低成本原则进行运作的原因，对于很多私企都存在这样的问题，自己的亲戚、朋友即使做事的质量与效率不好，也要本着和谐或协调好社会关系的理念出发予以保留。除了特殊的专业组织外，企业往往把清洁服务、绿化、网络管理和车辆管理业务外包。柯达把数据处理部门的管理工作交给IBM公司，而IBM公司把自己不擅长的笔记本电脑业务卖给了联想集团。要善于把自己不擅长的业务转包给擅长此道的公司，这样总成本才会降低，提高相对于竞争者的竞争优势。在汽车制造领域更是如此，没有哪一个汽车品牌会自己生产所有的汽车零配件，哪怕号称自己有完整产业链的美国福特汽车公司也不可能做到，可以说所有汽车品牌会把绝大部分的零配件外包给协作厂，自己仅仅掌握核心技术和品牌。
首先要考虑的是公司掌握和培养企业关键业务的核心资源和能力。例如耐克公司，它们自己并不生产鞋子，因为亚洲国家在制鞋业务上有很强的竞争力，但耐克公司培育了它们在鞋的设计和销售上的优势，这两项构成它们的核心能力。是否属于核心能力可以按照以下三个标准衡量：
1）它是一种具有竞争优势且能显著地创造消费者认知利益的资源，如奔驰、宝马、劳斯莱斯、LV提包等品牌。
2）市场应用上具有一定的宽广度，丰田汽车的产品系列之长就是应用了自己的核心竞争能力。(www.xing528.com)
3）竞争者要模仿的难度很高。
具有差异化能力强的公司也能获得竞争优势。核心能力一般是指专门技术和生产方面的专长，而差异化能力则是指那些在更广泛的业务流程中表现出的与众不同的优秀特质。市场驱动型组织在三个方面，具有能让顾客感知到的优秀的差异化能力，即市场感觉、顾客联系和渠道组合。
竞争优势最终来源于公司将核心能力和差异性融合进它的“行动系统”。竞争者们发现，模仿诸如西南航空、丰田汽车、戴尔或宜家是困难的，因为不能模仿它们的行动系统。日本丰田公司的工厂是可以经过预约参观的，工厂里的各项管理制度以及工作过程参观者是可以随意拍照的，但是至今也没有出现经过模仿而产生第二个“丰田公司”，这就是行动系统的不可复制性。
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