优化绩效计划：明确目标、周期、主体、方法和结果应用

一、绩效的特点与影响因素

绩效可以指人的行为（如窗口行业的服务态度），也可以指结果（如营销人员的销售额）；可以是完成的任务（如生产车间完成的月度生产任务），也可以是行为与结果之和（如银行窗口人员的绩效除了服务态度还有业务量）；还可以是实际收益与预期收益之和（如研发人员的绩效除了产品在当期创造的市场价值以外，还包括未来的预期收益）。在管理实践中，绩效还可以指对组织的贡献程度。这种贡献可以是显性的，也可以是隐性的，如研发团队中，有专职的研发人员，也有为研发人员提供服务和后勤保障的人员。固然负责研发的人对新产品的诞生作出了贡献，但其团队中的后勤保障工作人员也同样对新产品的诞生作出了不可或缺的贡献。直接研发出新产品的人员的贡献是显性的，而提供保障和服务的人员的贡献就是隐性的。

本书中我们把绩效的含义界定为：员工完成某项工作任务或实施某项工作计划的过程中的工作行为和工作结果。这里的工作结果既包括现显性的贡献，也包括隐性的贡献；既包括组织的实际收益，也包括组织的预期收益。

（一）绩效的特点

绩效是员工的工作行为或工作结果，或工作行为与工作结果的综合。由于员工个体会受到时间、地点、环境、心情以及其他社会因素的影响，员工的绩效也必然会因时间、地点、环境等的变化而有所变化。这就使得员工绩效具有如下几个特点。

1.多因性

多因性是指影响员工绩效的因素很多，如组织的激励措施、员工的知识和技术水平、组织的内外环境以及机遇等，都会影响员工的绩效。

2.多维性

多维性是指从多个维度来分析评价员工，而不能只看一个方面。比如，对于银行窗口工作人员的评价，就不能单一的只评价服务态度，还应该包括工作效率等诸多方面。通常我们在评价员工时，要综合考虑员工的工作态度、工作能力和工作业绩3个方面的情况。

3.动态性

员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原来绩效好的员工不一定能一直保持良好的绩效状态，而现在工作绩效较差的员工将来的工作绩效也未必就一定差。要动态地看待和分析员工绩效。

（二）影响员工个人绩效的因素

一般来讲，影响组织员工个人绩效的因素主要有以下4个方面。

1.组织的激励措施

人力资源是有能动性的。通过组织的激励措施，可以调动和改变员工的积极性。对象不同，激励手段也不同，需要根据不同的个体特点选择恰当的激励措施。

2.员工的知识和技术水平

知识和技术是后天习得的。通过培训，可以提升员工的知识和技术水平，进而提升员工绩效。

3.组织的内外环境

内部环境包括工作场所、组织文化等，内部环境可以通过影响员工的组织归属感影响员工的绩效；外部环境包括社会经济发展、市场竞争状况等，外部环境可以通过影响员工的工作能力和工作态度来影响员工个人绩效。

4.机遇

组织给员工安排的工作，虽然尽可能满足了岗位对人员的要求，但未必是员工最擅长的。这时候虽然员工也能按要求完成工作，但不一定能发挥其最大的作用、产生最好的绩效。这就需要有一个让员工能够做自己最擅长工作的机会，只有这样才能尽可能达到员工绩效的最优化。作为一个管理者，如果能够给员工创造这样的机会，无疑会大大提升组织绩效。

二、绩效管理的含义与绩效管理的过程

（一）绩效管理的含义

在整个绩效管理过程中，人力资源管理专职人员起到了统筹、协调和参谋的作用，而员工和各个部门的管理者是具体实施者。

绩效管理是依据企业发展战略，预计组织绩效目标，通过持续的沟通，对组织绩效目标进行层层分解，以制订团队和个人的绩效目标并进行绩效辅导。定期对员工绩效进行评价与反馈，以改善员工绩效，最终提升组织绩效达到实现组织战略目标的过程。

这个概念可以这样来理解。

第一，绩效管理是一个从绩效目标开始，到绩效计划改进的完整过程。

第二，绩效管理是一个持续沟通的过程，包括绩效目标制订的沟通、绩效辅导的沟通和绩效反馈的沟通。

第三，绩效管理的内容包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈。(www.xing528.com)

第四，绩效管理的目的是改善员工绩效以实现组织目标。

（二）绩效管理的过程

绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈4个阶段，在这4个阶段中，绩效沟通贯穿始终。图6.1为绩效管理的过程。每一个绩效周期都是一个由绩效计划开始，最后又回归到绩效计划的闭环。每一个绩效周期的结束，都是下一个绩效周期的开始。

新的绩效管理周期的绩效计划始于上个绩效周期绩效改进计划的改进以及组织战略目标的分解。从某种程度上看，绩效管理过程是一个呈螺旋式上升的管理过程。如图6.1所示。

1.绩效计划

绩效计划是绩效管理的起始点。可以从两个角度看待绩效计划：首先，绩效计划是组织和员工之间关于工作目标及标准的契约，在这个契约中，不仅约定了员工需要完成的工作任务，还约定了员工的工作标准以及组织需要承担的责任和义务。其次，绩效计划是一个沟通的过程，从工作任务、工作标准、评价方法到评价结果的应用，以及组织与员工双方需要承担的责任和义务等，都需要进行充分的沟通并达成一致。

图6.1 绩效管理过程

（1）绩效计划的内容。在绩效计划阶段，需要明确这样几个方面：绩效目标（指标和标准）、绩效评价周期（完成绩效目标的时间）、绩效评价主体（谁来评价）、绩效评价方法（绩效评价的工具）和绩效评价结果的应用。

绩效目标是指需要完成的工作任务以及评价标准，也就是绩效评价的指标和标准。一般来讲，指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评价，标准是指各个评价指标在数值上应当达到什么样的水平，即被评价者需要达到什么样的要求。表6.1是某岗位绩效评价指标与标准。

绩效评价周期指的是多长时间进行一次评价。不同岗位、不同类型的企业以及不同的绩效指标评价周期也不同，组织需要根据自己的实际情况来确定。表6.2为常见的绩效评价周期（中国就业培训技术指导中心，2014）。

表6.1 某岗位绩效指标与标准

表6.2 常见的绩效评价周期

绩效评价主体也就是绩效的评价者。绩效的评价者应该具备如下条件：熟悉被评价者的工作表现，了解被评价者的工作内容和工作性质，能将观察到的结果转化为有用的评价信息，能公正客观地提供评价结果，一般包括被评价者的直接上级、直接下属、同事、被评价者本人、被评价者的直接客户以及评价专家或顾问。不同类别的评价主体，评价的主要内容也不同。例如，直接上级主要评价员工的工作业绩，同事主要评价被评价者的沟通、协调能力，直接下属评价被评价者的管理能力，外部直接客户评价被评价者的服务质量、服务水平等，而绩效评价专家或顾问可以侧重于对被评价者的潜质方面的评价。组织需要根据评价的内容确定绩效评价者。

绩效评价方法的选择也就是绩效评价工具的选择，可根据不同的工作特点进行选择。一般分为3类：一类是行为导向型的评价方法，即把员工行为与企业行为标准或规范进行比较和评价，进而推断出员工绩效的评价方法，多见于对窗口岗位的评价，如行为量表法等。第二类是结果导向型的评价方法，即通过评价员工的工作成果来评价员工的绩效，这是一种普遍被接受的绩效评价方法，如目标管理法等。第三类是品质导向型的评价方法，即主要看被评价者的品质如何，如员工的忠诚度等。通常与其他评价方法结合使用，如360度评价法等。

在绩效计划阶段，还必须让员工明确绩效评价的后果，即绩效评价结果对员工个体的影响。通常绩效评价结果是制订新的绩效计划，对员工进行加薪、晋级、培训和晋升等的依据。

（2）绩效计划制订的过程。绩效计划的制订有3种途径：一是自上而下的方式，即根据组织战略目标制订组织当年度的绩效目标，再把这个绩效目标分解到各个部门，形成各部门的绩效目标；各部门根据组织下达的这个绩效目标制订本部门完成绩效目标的计划，即部门绩效计划。然后，各部门把本部门的绩效目标分解到员工个人，形成员工个人的绩效目标。员工根据下达的绩效目标制订自己完成绩效目标的计划，即员工个人绩效计划。其特点是一旦员工个人绩效计划完成，就能够保证部门绩效计划的完成，也就完成了组织的年度绩效计划。缺点在于只考虑了组织绩效目标的制订与下达，没有考虑到员工的具体情况，可能出现绩效计划超出员工的能力和范围，最终导致员工个人目标和组织目标无法达到的情况。二是自下而上的方式，即由员工拟订自己下一个绩效管理周期的绩效计划，各个部门根据员工个人计划汇总成部门绩效计划，再把部门绩效计划汇总成组织绩效计划。其优点是：由于是员工自己订的计划，能够保证员工绩效计划的实现，进而确保了组织绩效计划的完成。缺点在于由于员工自己制订计划，绩效目标容易偏低，会导致组织战略目标的难以实现。三是前两种方式的结合。首先是根据组织战略形成组织绩效初步计划，并把绩效目标层层分解到员工个人。员工个人再根据自己的具体情况，与部门主管充分讨论绩效计划实施的可行性以及为完成计划可能采取的方法与措施，形成一致意见。由下至上层层讨论，形成最后的组织绩效目标和个人绩效目标。如图6.2所示。

（3）人力资源管理专职人员在绩效计划环节中的作用。人力资源管理专职人员在绩效计划环节的作用就是协助相关人员，以确保绩效计划工作围绕更好地实现组织目标顺利进行。理想的状况是由人力资源管理专职人员与部门主管一起，设计一个符合各个部门情况的有关绩效结果和绩效标准的框架，用以指导直线经理人与员工针对每个岗位制订绩效计划。人力资源管理专职人员还可以给部门主管和员工发放有关绩效计划的培训材料，向管理者和员工提供必要的指导和帮助，以确保整个绩效管理系统战略的一致性。

图6.2 绩效计划制订过程

2.绩效辅导

绩效计划下达后，为了确保组织目标能够顺利实习，还必须对员工进行绩效辅导。绩效辅导阶段主要是管理者与员工有效沟通的过程。管理者通过绩效沟通了解员工绩效计划进展的情况以及所遇到的问题，并给予合理的建议和帮助，以确保绩效目标的实现。人力资源管理专职人员可以就如何提高沟通的有效性给予管理者建议。绩效辅导可以按如下方式进行。

①了解员工当前的绩效进展情况，并反馈给员工，使其了解自己的绩效的好坏。

②如果员工绩效进展不理想，就需要帮助员分析问题产生的原因，员工需要的时候给予必要的建议。

3.绩效评价

根据绩效计划中的指标和标准，由计划中明确的评价主体运用计划中明确的评价方式在规定的时间内对员工进行绩效评价。在这个阶段，人力资源管理专职人员需要培训相关的绩效评价人员、制订并汇总评价表格，根据最后评价结果进行分析，资料存档。

4.绩效反馈

这个阶段的主要任务是让员工了解自己的绩效情况以及这个绩效水平对自己的影响，同时帮助员工了解自己在上个绩效周期中的优点与不足，和员工一起分析研究提高绩效的方式和方法，拟订新的绩效计划。绩效反馈最重要的手段就是管理者与员工之间的有效沟通。

人力资源管理专职人员就绩效反馈面谈的技巧与时机给予部门主管指导。