员工培训与开发概述

一、员工培训与开发的目的与作用

（一）员工培训与开发的目的

简而言之，员工培训与开发的目的就是育道德、建观点、传知识、培能力。前两项是软性的、间接的，后两项是硬性的、直接的。所谓育道德、建观点，是指培育员工的职业道德，使其建立与组织文化相一致的观点。而传知识、培能力，是指传授给员工完成本职工作所必备的知识（包括基础知识、专业知识和背景性的广度知识），培养员工专业技术能力、人际交往能力、沟通能力、协调能力、冲突处理能力，特别是面对具体情况独立解决问题的能力等各种潜在能力。传知识、培能力是知和能的培训，也是大多数组织中员工培训与开发的重点。

（二）员工培训与开发的作用

员工培训与开发，特别是传知识和培能力，反映了员工培训与开发在组织运营中的两大重要特征：一是实用性，组织的所有培训是以解决实际问题为前提的。二是多元性、复杂性和动态性，组织的运营涉及人、财、物、情感等各种因素，也受到企业战略、国家政策等内外环境的影响，组织需要通过培训来不断提升自己的管理水平和技术水平，从而适应内外环境的变化。培训与开发对一个组织的作用主要表现在如下几个方面。

1.员工培训有助于提高组织竞争力

随着社会发展和科学技术的进步，一个组织需要不断地获取新的知识、新的技能、新的管理理念来提升自己的管理水平、创新能力、工艺水平、生产能力、市场保有与开发能力等，从而使组织在激烈的竞争中得以生存和发展。为了达到这个目的，对员工的培训与开发就必不可少。有效的培训一方面能够帮助员工迅速学习工作需要的各种新技术和新方法，另一方面也有助于加深员工对组织战略、经营目标以及工作标准的理解。因而，有利于员工更新现有的知识、技能、观念和工作态度，提高员工的执行力，从而提升员工个人绩效，进而提升组织绩效。此外，在全球化背景下，培训还能够帮助员工更好地了解国外竞争对手，从而提高组织在境外市场中的竞争力。

2.员工培训与开发有助于建立良好的企业文化

组织文化对员工有很大的凝聚、规范、引导和激励作用，对组织至关重要。组织文化的建设一方面依赖组织的各项规章制度，另一方面需要借助培训向员工不断传递和强化组织的价值观和文化。员工培训对组织文化建设的作用表现在：首先，对新进员工的培训，能够使新员工尽快了解并融入组织的企业文化中。这种融入，对新员工在未来工作中的工作态度、行为和绩效都有着重要的影响。其次，对员工知识、技能培训可以确保员工掌握运用新知识、新技术完成工作所必需的基本技能，增强组织和员工对新市场、新技术和新能力的适应性，形成良好的应变能力。它既为员工提供了充分的就业保障，又培养了员工为组织作出贡献的多种能力，有助于维持员工与组织之间忠诚的心理契约。最后，组织重视员工培训这一做法的本身就表现出组织中存在一种重视创新、重视创造和重视学习的组织文化，这种文化有助于学习型组织的打造。

3.员工培训与开发有助于吸引、留住和激励员工

现代社会是人才竞争的社会。如何增强组织对人才的吸引力，如何留住优秀员工、如何更好地激励员工，是一个组织想要在激烈的市场竞争中获得生存和发展所必需考虑的问题。员工，特别是知识型员工，在择业时不仅考虑是否有合适的薪酬待遇，还会考虑是否有足够的发展空间和发展机会。他们会更倾向于进入那些能够为他们提供学习和进步机会的组织，有相关培训的组织对他们更具有吸引力。此外，充分而有效的培训，体现了组织对员工的重视，从而提升他们对组织的满意度和认同感，降低了员工的离职率，并促使他们为组织更好地工作。

二、员工培训的分类

分类标准不同，员工培训的种类也不同。比如，按培训目的不同，可分为过渡性培训、知识更新或转岗培训、提高业务能力培训、人才晋升培训等。按培训对象在组织中地位的不同，可分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、基层管理人员培训、专业技术人员培训、一般员工培训等。按培训地点的不同，可分为组织内培训和组织外培训。按培训时间长短的不同，可分为长期培训和短期培训。按培训的内容分类，可分为知识技术的培训、能力的培训、组织文化培训。按培训范围的不同，可分为全员培训和单项培训等。最常见的分类方式是按照培训与工作的关系分类，可分为岗前培训、在岗培训和脱产培训。

（一）岗前培训

本书中的岗前培训指的是新入职员工入职前的培训，也叫岗前引导或职前培训，而不是为了员工转岗或晋级而进行的培训。其培训对象是组织新进员工。

1.岗前培训的特点

岗前培训的目的之一是使新进员工掌握在新的岗位中所必需的基本知识和技能，其内容具有基础性特点。新进员工对组织还很陌生，为了让员工尽快适应新组织，培训的内容中还包括组织的概况、组织的各项规章制度、产品生产和技术创新的管理制度以及企业价值观等方面的内容。因此，培训具有适应性的特点。此外，员工岗前培训面向的是所有新进员工，其目的是使新员工尽快成为合格员工并融入组织文化。因此，岗前培训具有非个性化的特点。

2.岗前培训的内容

岗前培训的内容分为两类，一类是常规内容，另一类是专业内容。常规内容主要包括组织概况、组织的规章制度、组织的产品生产和技术创新等管理制度、行为规范、组织价值观等。专业内容包括从事目标工作所必需的专业知识和技能以及所必需的管理实务。

（二）在岗培训

在岗培训，也称在职培训、不脱产培训，是指组织在员工不离开所在工作岗位的前提下，为员工提供的旨在使员工具备较有效地完成工作所必需的知识、技术和能力的培训。在岗培训具有成本低，操作简单，对时间、场所、设备等要求不高等优点，但也有不规范、见效慢等缺点。在岗培训又分为转岗培训和晋升培训，前者用于对已获批转岗的员工的培训，使其达到新岗位的任职要求；后者用于对拟晋升人员或后备人才的培训，目的是使其能够达到新岗位的任职要求。

（三）脱产培训

脱产培训是指员工离开工作或工作场所进行的培训。这种培训可以在本单位进行，也可以在企业外的其他教育机构或培训机构进行。脱产培训费用一般比较高，对工作影响比较大，一般主要用来培养企业紧缺人员，或为企业培养未来的高层技术人才、管理人才，或为了引进新设备、新工艺而选派员工去国内外对口企业、高校、科研机构等进修。

三、员工培训的原则与方法

（一）员工培训的原则

组织特点不同，员工培训的特点也不同，但在培训活动中，一般都会遵循如下原则。

1.实用性原则

无论是新进员工的岗前培训，还是针对老员工的在岗培训、脱产培训，其最终目的都是提升员工绩效，进而提升组织绩效。因此，员工培训就必须注重实际效果，面向组织解决实际问题。所以一般来讲，组织需要什么，员工在实际工作中缺什么，就应该培训什么。

2.差异性原则(www.xing528.com)

由于培训的目的不同，培训内容、培训方法等也要不同。比如，新进员工的岗前培训的目的与员工晋升培的训目的就完全不同，前者的目的是促使新进员工尽快融入组织文化，胜任本职工作，成为合格员工；后者的目的是帮助员工提升拟晋升岗位所需的知识、管理能力以及其他社会能力和技巧。因此，就不能用同一个培训课程，也不能用同一个培训模式和培训方法，必须根据组织的特殊情况进行培训内容与方法的选择。

3.专业知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则

在员工培训中，不但要重视知识、技能的培训，还要注重企业文化的培训。知识技能的培训有助于提升员工绩效，而关于企业文化方面的培训，如关于组织价值观、行为规范的培训，则有助于强化组织凝聚力、增强员工的归属感。如果员工对组织没有归属感，不能融入企业文化，那么再好的知识与技能的培训，也只是为他人作嫁衣裳，让组织不断成为竞争对手的员工培训基地。

4.全员培训与重点提高的原则

全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员进行培训，一般体现在完成本职工作所需的专业技术和能力以及企业文化的培训上。而重点提高是指对组织的核心员工、骨干员工、关键岗位上的人员和储备人员的重点培训，应在组织培训资源上予以倾斜。

5.前瞻性与持续性的原则

培训的前瞻性，是指培训除了满足现实需要外，还要根据组织战略对员工知识、技术和能力的要求，进行预先的培训，从而使组织在需要的时候有合适的人选。持续培训是指员工培训是一个系统的过程，是在综合考虑组织现实需求与未来目标的前提下，在知识、技能等方面层层递进、彼此衔接的多个培训的组合。

组织通过一项项培训的有机结合，不断提高员工各个方面的知识和技能。

（二）员工培训的方法

1.模拟类培训方法

模拟类培训方法主要有角色扮演法、游戏法、仿真模拟法等。

（1）角色扮演法。角色扮演法是指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法的实施关键在于排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，从心里接受这个角色。讲师需要让学员学习和接受有关角色的知识，在角色扮演期间记录下扮演者的行为。角色扮演适合新进员工、岗位轮换和职位晋升的员工的职业技巧的培训，也适合对实际操作人员或管理人员关于询问、电话应对、业务会谈等方面培训。

（2）游戏法。游戏法综合了心理学、行为科学、管理学等方面的知识，学员在讲师的组织下，在相应的规则、目标下，就模拟的情景进行竞争和对抗式的游戏。游戏法的关键在于选择合适的游戏内容与方式，并能够公正合理地分组。

（3）仿真模拟法。仿真模拟是假设在特定的工作情景下，由若干个受训小组代表不同的企业或个人，扮演各种特定的角色，如总经理、财务经理、秘书、会计、管理人员等。学员针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训更侧重于对操作技能的培训。它以工作中的实际情况为基础，将工作可用资源、约束条件和工作过程模型化，学员在模拟的现实工作环境中身临其境地参与活动，对从事特定工作的行为和技能进行反复操作，提高其解决实际工作中可能出现的各种问题的能力，为进入实际工作岗位打下基础。仿真模拟可分为模拟设备和模拟情景两大类。前者主要依靠模拟设备作为培训支撑；后者主要是根据专业学习要求，模拟一个社会场景，在这些场景中具有与实际相同的功能及工作过程。仿真模拟法的实施要点在于学员要了解自己即将要做的项目，学员的分组要合理、平均，模拟训练时间要宽裕，小组有自我讨论和分析的机会。仿真模拟法适用于对操作技能要求较高的岗位的员工的培训，如企业中生产设备的操作培训等。

2.研讨类培训方法

研讨类培训方法的特点是互动性强，一般包括案例分析法、头脑风暴法、讨论法。

（1）案例分析法。案例分析法又称案例研究法或案例研讨法，是指为培训对象提供员工或企业如何处理棘手问题的书面描述，让培训对象分析和评价案例，从而提出解决问题的建议和方案的培训方法。案例分析法用于教学的案例必须满足真实性、问题导向性和目的导向性这3个基本要求。

（2）头脑风暴法。头脑风暴法是美国创造工程学家奥斯本提出来的。这种方法需要组织5～10名具有一定研究能力和知识素质的专门人才，进行集体讨论，相互启发、相互激励，相互弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，借助竞争气氛充分调动每个人的智力潜力。头脑风暴法可分为直接头脑风暴法（头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（反头脑风暴法）。前者是指专家群体决策时尽可能地激发创造性，产生尽可能多的设想方案；后者则是对提出的设想、方案逐一质疑，分析其实际可行的方法。头脑风暴法培训，小组规模一般以10～15人为宜，会议时间一般在20～60分钟效果最好。

（3）讨论法。讨论法是指通过多向沟通以及培训对象的积极参与，使受训者在培训过程中获得反馈、澄清问题、交流思想的培训方式。一般采用直接提问、回馈式提问和开放式提问的方式进行，讨论的效果取决于培训者提问的方式。讨论法适用于课堂教育、机构培训等场合。

3.实践类培训方法

实践类培训方法一般包括工作轮换法、考察法、工作指导法。

（1）工作轮换法。工作轮换法是让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。现在很多企业采用工作轮换法来培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的企业未来的管理者。采用工作轮换法培训需要考虑培训对象的个人能力以及其职业偏好、态度等因素，一般选择与其职业偏好相适应的工作。工作轮换法一般适合对直线型管理人员的培训。

（2）考察法。考察法也被称为实地考察法，通常与某一课程的教学活动配合进行，使学员能够把理论和实践结合起来。比如，管理类课程的培训可以在课堂讲授的同时组织学员到组织的管理部门去参观，条件允许的时候还可以把课堂搬到现场，以增强培训效果。

（3）工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法。是指由一位指导者（一般为有经验的工人或直接主管）在工作岗位上对受训者进行培训。这位指导者的任务是教会受训者如何去做、如何做好，并对受训者进行恰当的激励。工作指导法不一定要有详细、完整的教学计划，但需要注意关键工作环节的要求，同时需要注意工作的原则和技巧，避免问题的产生和错误决策的出现。采用工作指导法培训需要指导者为被指导者营造一个支持的环境，使其能够充满信心地去做当前职位上的工作并接受指导。指导者除传授技能外，还要向被指导者说明怎样学习才能提高他目前的工作绩效。此外，指导者还可以给被指导者提供更具挑战性的工作，增加其与高级主管之间接触机会，以此帮助被指导者为将来的工作做好准备。

4.其他培训方法

除了上述方法外，在组织培训中，有的组织还采用了体验式培训法和电子培训法。

（1）体验式培训法。体验式培训法又称亲身体验法。是个人通过在活动中的充分参与，获得个人的经验，然后在培训师指导下，与团队成员共同交流，分享个人经验，以此来提升实际工作能力的培训方式。体验式培训法包括体验、分享、交流、整合和应用5个环节。首先学员投入一项活动，并以观察、表达和行动的形式进行。活动结束之后，学员要与其他参与、观察过同样活动的人分享他们的感觉和观察结果，并把分享的信息综合起来与其他学员进行交流、探讨。然后，把上述经历中的信息进行总结、归纳、提炼和整合，帮助学员认清体验中得到的收获。最后，策划如何将通过这些体验获得的知识和技能用于实际工作中。体验式培训有助于从高层员工到新进员工的整个团队能力的提高。

（2）电子培训法。电子培训是一种利用电脑和其他支持性资源进行的培训。比如，利用网络课程进行培训，或者购买软件进行培训等。