人力资源需求与供给预测

一、人力资源需求预测

人力资源需求预测是对组织未来某一特定时间内所需要的人员数量、质量及结构进行估计。进行人员需求预测需要做两方面的工作：一是进行人力资源需求调查；二是利用所获得的信息进行分析，得到组织在特定时间内所需要的人力资源状况。

（一）影响人力资源需求预测的因素

影响企业人力资源需求预测的因素分为内部因素和外部因素。

1.内部因素

内部因素包括企业发展战略和经营规划、职位的工作量、生产效率的变化、技术及设备条件的变化、企业规模的变化等。其中，企业发展战略和企业经营规划直接影响了企业未来人员需求的数量和质量，职位的工作量、技术及设备条件的变化和企业规模的变化决定了是否增加或减少人员。

2.外部因素

外部因素包括经济环境、技术环境、竞争对手以及顾客需求等。经济环境的变化影响了企业的经营规模和经营方向，技术环境的变化影响了企业的技术和设备，竞争对手的人才竞争策略和竞争强度会影响企业的人才获取能力和留住员工的能力，而顾客需求则影响了企业产品的生产和服务。由此可见，外部因素通过影响企业内部因素和内部供给来影响企业对人力资源的需求预测。

（二）人力资源需求调查

人力资源需求调查一般包括如下项目：组织现有的组织结构设计、职位设置状况，包括组织架构的合理性和岗位设置的必要性；现有员工的数量、质量、分布、工作情况、定额及劳动负荷状况；未来的生产任务计划、生产因素的可能变动情况；未来的组织结构设置和人员编制；近3年员工流出情况；外部环境信息，包括经济技术环境变化及竞争对手的信息，特别是对手的薪酬政策等。

（三）人力资源需求预测的程序

通常先预测现实的人力资源需求，再预测未来的人力资源需求和未来因员工流失引起的人力资源需求，最后预测企业的整体需求，编制需求预测表。人力资源需求预测表见表3.1（赵淑芳，2013）。

表3.1 人力资源需求预测表 单位：人

（四）人力资源需求预测的方法

常见的人力资源需求预测的方法有管理估计法（经验预测法）、德尔菲法（专家预测法）、工作负荷法、趋势预测法和比率预测法。前两种为定性预测法，后3种为定量预测法。

1.管理估计法

这是组织中各级管理者根据自己工作中的经验对组织未来业务量增减情况进行估计，来确定未来所需人员的方法。管理估计法适用于短期预测，也适合组织规模小、生产经营稳定、发展均衡的组织的中、长期需求预测。

具体做法：基层管理者根据自己的经验和对未来业务量的估计，提出本部门各类人员的需求量。由上一层管理者估算平衡，再报上一级的管理者，直到最高层管理者作出决策。然后，由人力资源管理部门制订出具体的执行方案。

2.德尔菲法

德尔菲法又称专家预测法。具体做法如下。

第一步，设计人力资源调查表，在表中简要说明调查的注意事项，列出有关人力资源预测的各类问题（这些问题都能够通过统计运算处理）。

第二步，选择一定数量的熟悉人力资源管理问题的专家，分为两组，一组为被调查组，另一组为分析组，并为专家提供相关的背景资料。

第三步，做第一轮调查（普查，与专家组无关）后，把调查表送交第一组专家，由专家匿名并独立地对上述问题进行判断或预测。然后，第二组专家对反馈回来的调查表进行分析，并用统计方法进行综合处理，第一轮调查结束。

第四步，根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果，设计第二轮调查表。请第一组专家对第二轮调查表中的问题进行判断、预测，由第二组专家对反馈的第二轮调查表进行分析并打分。

第五步，对第二轮调查反馈的信息进行处理后，进行第三轮的调查、预测和分析。

第六步，根据第三轮调查结果的情况和人力资源专家事先确定的满意度指标，决定是否终止调查。如果决定终止，此时确定分值最高的方案就是最佳方案。一般到这一步骤时，专家们的意见基本趋于一致。

第七步，用图、表和文字相结合的方式总结预测结果，发布专家们的预测分析结论。

3.工作负荷法

根据工作分析的结果算出劳动定额，再按照未来产品生产量目标算出总的工作量，折算出所需人力资源数。需要掌握3个条件：一是标准任务时间，即一个正常的员工在正常情况下完成一个单位的任务需要的时间。二是年标准工作时间，即一个正常的员工在正常情况下每年需要工作的时间。三是未来的总工作量。

其预测步骤如下。

第一步，依据历史数据计算出标准工作时间。

第二步，估计未来的某项任务的工作量。

第三步，把未来的工作量折算成总的工作时间。

第四步，依据组织的具体情况，测算员工的年标准工作时间。

第五步，根据总的任务时间和标准工作时间，计算所需的人数。

[例3.1] 某公司现有3类生产任务。已知该公司每周上班5天，每天工作时间是8小时，法定节假日按规定休息。现拟预测未来一年操作所需的最低人数。

第一步：根据现有数据，得知这3类任务所需的标准任务时间：0.5小时，1.0小时，1.5 （小时）。

第二步：估计未来一年每一类任务的工作量（产量），见表3.2。

表3.2 估计未来一年的工作量

第三步：折算所需工作时数。见表3.3。

表3.3 折算所需工作时数

第四步：测算员工年标准工作时间。

正常状态下该公司员工一年工作的天数：365－2×52－11＝250（天）

该公司员工年标准工作时间为： 8×250＝2000（小时）

第五步：根据前文的公式，则可得出3项工作所需人数分别为：2人，4人和38人。

4.趋势预测法

趋势预测法的一个基本假设就是组织的人力资源过去增加或减少的趋势在未来不会改变。

第一步，收集组织在过去若干年年底人力资源总数（或具体的某类人员数量）。

第二步，以年份为横坐标，员工数位纵坐标，画坐标图。

第三步，根据年份和对应的数据，画散点图。

第四步，利用统计方法得出一条直线或曲线（趋势线）的方程式。

第五步，依据趋势线走势，可以预测出组织未来的人力资源需求。

5.比率预测法

主要是依据历史数据，根据岗位的关键因素与岗位人数的比率来确定未来所需人力资源数量的方法。

其操作步骤如下。

第一步，根据需求人员的类别确定关键因素。

第二步，根据历史数据，确定关键因素与需求人员数量的比例。

第三步，预测未来关键因素的可能数值。

第四步，预测未来需要的人员数量。

比率预测法可分为生产比率预测法和人员结构比率预测法。所谓生产比率预测法就是根据组织业务量和所需人员数量的关系来确定所需人员数。

例如：销售人员需求量＝。

人员结构比率预测法是根据关键岗位与其他岗位人员配置的比例关系，间接计算出其他岗位的人员需求量。

例如：需要的B类人员数量＝需要的A类人员数量×。

此外，在需求预测中，还可以采用一元线性回归法、多元回归法以及计算机模拟法等。

二、人力资源供给预测

人力资源供给预测又称人力资源拥有量预测，是指组织对未来某段时间内组织各类人员补充来源情况的预测。包括预测外部供给和预测内部供给两部分。

（一）人力资源内部供给分析

人力资源内部供给分析主要包括3部分。

1.现有人力资源分析

现有人力资源分析主要分析组织现有的人力资源当前的数量、质量和结构，以确定组织当前基本的人力资源供给的总量和各部门人力资源基本供给量。

2.人力资源流动分析

人力资源流动主要分析人力资源横向流动（组织内部岗位轮换）和晋升的情况，以及未来可能自然流出的情况（比如退休等），以确定可能的人力资源供给量。(www.xing528.com)

3.人力资源质量的动态分析。

人力资源质量的动态分析主要分析由于工作效率、工作时间、工作方式的变化以及薪酬、培训等因素引起的员工质量的变化，以确定各类人力资源的供给量。

（二）人力资源外部供给分析

人力资源外部供给分析，主要分析的是影响组织人力资源外部供给的影响因素。一般来讲，影响组织人力资源外部供给的因素包括国家政策法规、宏观经济形势、劳动力市场状况、竞争对手的状况、劳动者的就业心态、企业的市场影响力（知名度）等。

（三）人力资源供给预测的步骤

通常首先预测人力资源内部供给，之后再预测人力资源外部供给，最后计算企业对人力资源的净需求。

所谓的人员净需求是指在把人力资源需求预测得到的数据与供给预测得到的数据进行对比后，测算出的各类人员的需求数。包括各岗位的人员数量和质量需求。表3.4所示是某公司人员2012年年末所做的2013年的人员需求表，从表中我们可以看出，该公司在2013年需裁员2人：生产二部操作工；招聘5人：总经理部2人（其中，秘书1人、助理1人），生产一部操作工1人，采购部采购员2人。

表3.4 某公司人员净需求表 单位：人

注：“﹣”为空缺；“﹢”为冗余。

（四）人力资源供给预测的方法

1.内部供给预测方法

人力资源供给预测的方法包括现状核查法、人员替补法、人员继承法、转移矩阵法等。其中，现状核查法、人员替补法、人员继承法为定性预测法，而马尔可夫转移矩阵法为定量预测法。

（1）现状核查法。现状核查法是一种常见的预测方法。通过对组织的工作职位进行分类，划分级别，确定每一职位、每一级别的人数。根据前期分析确定组织现有人力资源情况，来确定内部供给情况和需要外部供给的情况。

（2）人员替补法。人员替补法（又称人员替补配置表法/管理人员替换法）适合组织中关键岗位的人员的内部供给预测。操作方式：首先，由人力资源部绘制组织岗位图。然后，在图中标明目前在位人员数量和未来需求人员的条件，对岗位的候选人员的工作绩效、晋升的可能以及所需的训练等内容进行标注，确定其职业发展需要并将其个人职业发展与组织目标相结合。最后，确定替补人选。如图3.1所示（胡八一，2010）。

图3.1 人员替补法

（3）人员继承法。人员继承法（又称人员继任卡法），即每个岗位都有一个潜在的继承者。见表3.5。

表3.5 人员继承卡

续表

说明：晋升潜质

甲：现在晋升　B：可以晋升　

乙：1～3年可以晋升　

丁：3～5年可以晋升

目前工作表现

A：高绩效　B：平均绩效以上　C：可接受水平　D：绩效低

（4）马尔可夫转移矩阵法。马尔可夫转移矩阵是用来预测等时间隔点上（一般为一年）各类人员的分布状况。其基本假设是组织内部员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复。依据这个比率，预测出未来人力资源供给情况。其步骤如下：首先，计算上一年各类人员的流动比率；其次，建立转移矩阵；最后，预测人员变动情况。

[例3.2] 某会计师事务所2013年合伙人有40人，离职8人；经理人有80人，晋升为合伙人8人，降为高级会计人员8人，离职16人；高级会计人员有120人，晋升为经理人12人，离职6人。请预测2014年各类人员内部供给及分布情况。

第一步，计算各类人员流动比率。

合伙人：离职率＝8/40×10％＝20％； 留职率＝（40－8）/40×100％＝80％。

经理人：离职率＝16/80×100％＝20％； 晋升率＝8/80×100％＝10％；

降职率＝8/80×100％＝10％； 留职率＝（80－8－8－16）/80×100％＝60％。

高级会计人员：离职率＝6/120×100％＝5％；晋升率＝12/120×100％＝10％；

留职率＝（120－6－12）/120×100％＝85％。

第二步，建立转移矩阵，见表3.6。

表3.6 转移矩阵

第三步，预测人员变动情况，见表3.7。

表3.7 预测人员变动情况

合伙人内部供给40人（32＋8＝40），其中，留在原职32人，由经理人晋升8人；外部供给0人（40－40＝0）。

经理人内部供给60人（48＋12＝60），其中，留在原职48人，由高级会计人员晋升12人；外部供给20人（80－60＝20）

高级会计人员内部供给110人（8＋102＝110），其中，留在原职102人，经理人降级8人。外部供给10人（120－110＝10）

2.外部供给预测方法

外部供给预测主要预测未来几年中外部劳动力市场的人力资源供给情况。外部供给预测非常复杂，但对人力资源规划的制订却很重要。

一般可借鉴如下方法进行外部供给预测。

（1）文献法。通过对国家公布的统计数字、有关权威机构的统计资料进行分析，也可根据地方统计部门、人力资源和社会保障部的发布的信息进行分析。

（2）直接调查法。组织对自身所关注的人力资源状况进行调查，还可以通过人才中介机构以及高校的就业指导部门了解目标人才的供需情况。

（3）对已雇佣人员进行分析。通过对已雇佣人员的分析，也可以得出未来人力资源供给的相关信息。如雇佣人员的质量、待遇、招聘时间和招聘难度等。

【理论单元习题】

一、选择题

1.1～3年的规划是（ ）规划。

A.中期 B.短期 C.长期 D.战略规划

2.下列选项中不属于人力资源规划基本要求的是（）。

A.与组织目标相结合 B.与组织发展相结合

C.有助于人才培养和组织凝聚力的提升D.精确而短期的人力资源规划

3.下列选项中属于人力资源供给预测的方法的是（）。

A.德尔菲法 B.一元线性回归法

C.多元线性回归法 D.马尔可夫转移矩阵

二、判断题

1.影响人力资源需求预测的因素主要有3个：社会因素（即企业外部因素）、企业财务因素和员工个人因素。 （ ）

2.人力资源需求预测的步骤是，先预测现实人力资源需求，再预测未来人力资源需求、未来因员工流失引起的人力资源需求，最后是预测企业整体需求。 （ ）

3.需求调查需要对组织现有的结构设计、岗位配置情况、劳动定额及劳动符合状况等进行调查。 （ ）

4.德尔菲法是预测人力资源供给预测的方法。 （ ）

5.确定人员净需求是人力资源供给预测的步骤之一。 （ ）

三、计算题

1.某公司有4类人员：合伙人（P）、经理（M）、高级会计师（S）、会计员（J）。在任何一年里，有80％的合伙人仍留在该所，20％的人退出；70％的经理人在原职，10％的经理人成为合伙人，20％的经理人离开；5％的高级会计师升为经理，80％任在原职，5％降为会计员，10％外流；有15％的会计员晋升为高级会计师，20％的会计员另谋他职。见表3.8。

表3.8某公司初始人员及人员流动情况 单位：％

用马尔可夫转移矩阵法计算该公司4类人员的内部供给量，并计算出该公司每年需从外部招聘的人数。

2.某工程新设一车间，其中有4类工作分别是工作1、工作2、工作3、工作4。现拟预测未来工作每年所需的最低人数。根据现有资料得知，这4类工作的标准任务时间为：0.5小时，2.0小时，1.5小时，1.0小时。估计未来3年每一类工作的工作量（产量），见表3.9。

表3.9 某工程未来3年的工作任务

已知每年每人工作时数为1800小时。假设每位员工只能做一种工作，请预测未来3年每年需要的人员数。

四、论述题

为什么组织需要人力资源规划？

【能力单元】