让听得见市场炮声的人做决策

对于企业来讲，无论是重大战略决策还是高管的提拔任用，大大小小的决策都会影响到企业的运作和发展。所以，必须有人做出科学、合理、适应市场发展的决策，才能保证企业能够很好地发展。

然而，很多企业决策的制定都是由领导人或者高管来完成，因为他们具有绝对的权威性，员工只有绝对服从。这种模式下，领导人或高管往往做任何决策都亲力亲为，但很多时候会因为他们没有时间和精力真正走进市场，对市场没有深刻的了解，所以做出的决策往往有失偏颇。另外，领导人或高管拥有太多的权力和资源，为了控制运营的风险，就会设置许多流程控制点，过多的流程控制点会降低企业的运行效率，增加运作成本。而且员工在照章办事的过程中，也往往会发现决策与现实有所相悖，在执行的过程中存在很多问题和阻碍。这样反而不利于企业的发展。

华为的成功是由诸多因素组成的，销售也是华为成功的一部分。华为在销售部门有一句非常经典的名言，叫作“让听得见炮声的人来做决策”。这句话的背景是这样的：

2006年，华为在苏丹项目上输得很彻底，曾经参与该项目的一位华为员工在开会时，表示我们不但输了项目，还输了“人”（客户）。由于竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），因此这次华为输得很惨。事实上，在做项目方案之前，华为客户一线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把这一信息有效传递给产品人员，而错失良机。所以华为在痛定思痛之后，就慢慢总结出了“让听得见炮声的人来做决定”的运营模式。

为此，2009年，任正非在《让一线直接呼唤炮火》中明确提出：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”

华为向来重视“以客户为中心”的理念，所以无论制订任何制度、做任何决策，都是以这一理念为基本点进行。而华为的销售人员则是每天与客户走得最近的一线人员，他们往往能够听得见“炮声”，听得懂“炮声”，能分辨“炮声”的方向在哪里，客户“放炮”的意图是什么。他们能够从“炮声”中推断出什么样的产品能够给华为带来巨大的收益。所以，华为的高管将权力下放，让那些真正能够“听得见炮声的人来做决策”。

“让听得见炮声的人来做决策”，可以看得出华为将决策权下放，让了解市场的人，甚至熟知市场情况的人直接去快速做出决策。这样一方面，能从制度层面避免上级在不了解情况下所做的决策存在缺陷的可能性，限制了决策者滥用职权的可能；另一方面，将权力下放，使得员工对项目更加负责，则能够唤起一线员工的主观能动性，以及对细节问题进行观察重视的积极性。员工有了责任，才会对工作中细节之处的问题及时发现，积极处理，制订出更加精准、有效、科学、合理的决策。(www.xing528.com)

销售人员走在了华为的最前端，前方阵线能够根据“炮声”制订有效的决策，并将“炮声”传递到后方，让华为各部门都能参与到决策执行中，这样才能达到理想的效果。鼓励全员参与到质量文化建设当中，从产品的研发、设计，到生产、销售，直至售后服务，都能够按照“炮声”来进行，最终一定能够提高客户满意度，给客户带来真正想要的产品和价值。

华为和任正非宣扬的“放权”，并不是一句简单的口号，而是做到了实处。当2011年华为开始大踏步地从运营商走向企业和消费市场的时候，率先成立了企业BG和消费BG，将消费决策权向前线进一步前移。而当发现华为在互联网渠道的不足之后，又进一步推出了“荣耀”品牌，并赋予其独立操盘的权利。在前线人员根据中国互联网渠道特点的挖掘之后，便因地制宜地采取了针对性的打法，这才让华为的“荣耀”品牌在中国互联网市场中成功立足。

任正非认为自己是华为一个手握“思想权”的领导者，他将自己完全定义为一个形式上的管理者。任正非管理的最大成就就是大胆地放权，让那些真正有能力的专业人士参与到一线决策中，后方起保障作用。前后方共同合作，将华为成功推进国际级市场当中。

“放权”就像放风筝，要看得清风向和风力，审时度势，还要放而要高，高而线韧，收放自如。然而，“放权”却并不像放风筝一样轻松，需要一个企业家的冒险精神作为支撑，才能让风筝飞得高远。

思想有多远，路就能走多远。任正非将目光放得长远，不像大多数企业家一样，采取中央集权的模式，将自己沉浸到独占“兵权”的欢愉之中。任正非舍得放权、敢于放权，这体现的正是企业家的一种冒险精神，而这也正是华为的一种难能可贵的精神。