如何更好地做好灰度与流程管理

很多人能够取得成功，其中一个重要原因就在于做任何事情都能把握好分寸，为人处世的精髓就在于把握好一个度，善于把握分寸，也是人生的一种艺术。做企业和做人一样，同样在企业管理中要注重“灰度”哲学的应用。

很多企业虽然也会在发展过程中对管理和制度进行变革，但大多没有达到理想的目标。因为他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效或许会好一点。其实就是缺少灰度。

华为在变革的过程中，坚持方向坚定不移，但实现的路线并不是走的一条直线，而是通过曲线、迂回的方式来实现。这就是一种灰度。然而，华为在使用这种灰度思维的时候是“对人讲灰度，对事讲流程”。

在“华为基本法”中有这样一句话：“我们尊重人才，但我们绝不迁就有功但落后的员工。”这句话体现的就是一个灰度的哲学。很多企业在强调“尊重人才”的时候，走到了一个极端，只谈业绩，不看综合素质或个人蕴含的潜力。“华为基本法”中到处充满了灰度哲学。

华为的灰度哲学的具体体现是：

一方面，在做决策的时候，是对人不对事。任正非说过：“决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错。基层却要讲速度，讲效率。”比如华为的岗位轮换制度。(www.xing528.com)

另一方面，在执行和管理上，华为要求绝对的权威，必须按流程办事。所以华为在运用灰度哲学的时候，并不是一切皆灰度的。比如“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”不能灰度；“厚积薄发，压强原则”不能灰度；“自我批判，保持熵减”不能灰度；“力出一孔，利出一孔”不能灰度。

显然，在做事方面，华为从来都不会讲“灰度”。华为在相当一段时间内采取半军事化管理，令人印象比较深刻的就是市场部大会，包括深圳的体育馆、革命歌曲万人大合唱等。华为特别强调服从性，不讲条件，不找借口。市场竞争本身就像是战场打仗一样，激烈、惨烈程度甚至不输战场，而华为早期，即便每一位华为员工的装备很简陋，也要朝着前方“敌人的碉堡”冲上去“厮杀”。面对这种市场竞争，如果稍微懈怠，那么整个企业就失去了存活下去的机会。所以，华为对于生存问题，要求全员必须按流程、章程办事。如果对事也采取灰度哲学，采取中庸的态度，那么华为早就已经失去了活下来的机会，更何谈如今华为的辉煌？

众所周知，华为是一家执行力非常坚决的公司，有十分强大的核心领导力量。华为的“华为基本法”对每位员工的行为规范有明确的指导意义。所以，华为对于市场各级管理者提出的要求就是理解的要执行，不理解的也必须执行。这与任正非的军人出身有莫大的关系。身为军人，往往做事知行合一，雷厉风行，容不得相互之间推诿扯皮。要知道，军人在作战的时候，没有人会讲民主，没有任何妥协而言，只有绝对的服从，才能让每个人都朝着一个方向加猛火力，才能打下江山。华为能够成功进入国际市场，并站在国际市场的最前列，是与超强的执行力分不开的，而其超强的执行力来源于华为绝对服从的政策，而不是灰度哲学。

“灰度”二字重点在“度”，很多企业难以把握这一点。能够利用好灰度这一手段和工具，是需要一个企业管理者的智慧和能力的。把握灰度，需要的并不是手艺，也不是科学，而是艺术，这就是领导艺术。任正非能够将灰度在企业管理和执行方面运用得当，使华为能够在适当的时候将灰度哲学恰如其分地发挥到极致，这是任正非出色领导能力的体现，也是华为这棵生命之树能够长青的重要原因。