避免山头主义之策：岗位轮换

在企业界流行着这样一种说法：一线紧，二线松，三线肿。言下之意是，工作在一线的基层员工，往往是人手紧，工作忙；处于二线的是承上启下的中层员工，主要起上传下达的作用；而三线的高层管理者，往往数量居多，但工作却极少。这样整个管理层就显得十分臃肿。

一个企业，原本应当是管理层等级越高，应当担任的责任越大，工作就应当越紧张。但不少企业情况却是相反的，一线员工每天忙得天旋地转，而上层管理者却级别越高，工作越轻松。这种“大马拉小车”或者“小马拉大车”的情况，时间一长，企业员工就会进入疲倦期，没有激情四射的原动力，就像公园里的花努力使自己绽放出最美的花朵，但同样的一种花在路边即便自己如何再努力也没有人能欣赏到它的美。

除此以外，那些久居高位的管理者长期固守在一个岗位，就容易在工作中出现怠惰、缺乏活力的情况，并带来思想上的僵化。更重要的是，容易出现高层干部形成小集团利益，出现“山头主义”，认为那个“山头”就是自己的，不让别人插手，还会将下属视为“嫡系”。每个人都有争强好胜的心理，然而事情总是说起来容易做起来难，作为局外人总是认为别人久居高位，但很多时候这没做好、那没做好，如果换作自己一定会比别人做得更好。也有的人认为别人的岗位轻松，而自己却在岗位上忙得不可开交，由此而心生不满。这容易在企业内部引发动荡，给企业的发展带来极大的阻碍。

华为在这种问题的解决上，有一套很好的管理方法——“岗位轮换制”。“岗位轮换制”，即所有岗位的员工每4年轮一次岗，包括他们的轮值CEO。在华为，几乎所有的员工都经历过岗位轮换，中高层领导则岗位轮换的频率更高一些。华为前执行副总裁毛江生在华为任职的13年里，一共经历了8次岗位调换，所跨的部门职位就有8个。华为的中高层管理人员进行岗位轮换是习以为常的事情，很多人都有过数个头衔和职位。在华为，能上能下成为华为干部管理制度的常态，谁上去，谁下来，大家都十分坦然。

华为的岗位轮换制其实就是一个很好的灰度管理策略。在岗位轮换制下，员工能力与职位合理搭配，企业也能够很好地维持均衡状态。(www.xing528.com)

一方面，每个人都有机会在自己想要的岗位上工作，可以很好地发挥自己的想法。当一个人在一个新的岗位上时，一切都是新的开始，不同的工作环境、陌生的团队成员、保持空杯的心态，这些都能让一个人将全身的细胞投入新的岗位中去。通过在不同岗位任职而掌握多种技能，可以培养出适应能力更强的复合型人才，并促进了不同部门之间的业务分享和交流，加强了各部门业务流程环节之间的协调配合，有效提高了员工的工作积极性和主动性，使每位员工为公司做出惊人的贡献和成绩。

另一方面，岗位轮换制可以破除和瓦解那些“山头主义”领导者的“嫡系”关系，让那些有意“占山为王”的领导者失去梦想成真的机会，有效防止了“山头主义”的出现，使得华为的人力资源得到合理配置。这种带有灰度色彩的做法，远比那些罚款、降职等硬性、强制的方法来的更具柔性化，更加有效。

总之，一个企业要想高效运转，更加有生命力，首先就需要有效调动员工的积极性。华为构建的岗位轮换制，可以让不同员工在不同的工作岗位上获得更多的新鲜感和乐趣，同时能让其学到以往岗位上所不知道的知识，更重要的是能够摒弃“山头主义”的思想，拿走这个、换掉那个，华为照样能很好地运转。这种灰度管理策略，能将人才潜力得以有效开发，为华为的发展注入了活力，为华为的良性发展奠定了基础。