销售预测与营销计划的紧密关联

贝特公司总经理杨总告诉他的秘书，他不希望有人来打扰，因为总公司财务副总经理要求他提出贝特公司的销售预测，以便编制下一年度的预算。经过多次的研讨之后，杨总和他的部属已经拟定好销售预测，但是现在他对于这个预测感到怀疑，考虑是否将它送到总公司。

贝特公司从事运动器材的制造，是东兴集团的子公司。经济不景气、通货膨胀、以及其他外在因素，使该公司对于拟定销售预测，提供给总公司编制年度总预算感到非常困难。总公司指示杨总，今年的销售预测必须是务实的预测，并承担相应的责任。杨总觉得，如果公司把目标订得太低，将难以激励他的部属去提高营业业绩。

杨总在首次的预算会议中，曾经要求营销主管何水提出一份销售预测。何水根据目前的产品售价，拟定的数字是2030万元。

生产主管老张听了之后，惊讶地说道：“太低了，我不知道以后你怎么处理新设备所增加的产品。除非你能增加销售量，否则我们投资在新设备的时间和精力将会完全浪费，并且是一个严重的错误。”

何水答道：“我赞成你的看法，我也希望能够卖得多一点，我也能多挣一些。但是上面要我提出一份“实际”的预算。”他看着杨总，希望他能对这件事有所解释。

制定合理的目标

“何水的观点有一定的道理，总公司的财务副总经理希望今年能够编制一个可靠的预算表，并获得更多的利润。为了达成这个目的，他建议首先要有个可靠的销售预测，这样生产部门就能详细规划生产计划，而使得生产效率比往年提高。过去我们有太多没有计划的临时加班和其他紧急行动，而导致额外的成本支出。”杨总解释说。

老张反驳道：“但是，如果预测得太低，我不知道要知何激励销售人员去达到更高的目标。”

何水建议说：“或许我们可以制定两个目标，一个用来应付总公司，而我们用另一个较高的数字，然后我们还可以根据这个数字制定业务员的个人目标。”

杨总环顾所有与会的主管，他知道没有人对何水的建议以及他最初提供的预测数字感到满意。

“我建议我们把目标订得高一点，就订为2500万元，我认为这个数字很恰当。”杨总突然说道，老张听了之后，精神为之一振。

杨总接着问老张：“你可以达到这个产量吧？”

“即使是再高的目标，我们也能达到。”老张向杨总保证。

一直保持沉默的财务经理，这时候说话了：“各位，我认为我们已经偏离了常轨，你们似乎只是随便想出一个数字而已。”

何水的预测是根据市场调查而来的，财务经理则根据历史的销售资料提出他的预测。

现在杨总一个人待在办公室里感到非常焦虑，尽管大家都非常努力地做这件事，但是他认为还是无法研究出一个令人满意的数字。财务经理所说的“你们似乎只是随便想出一个数字而已”一直出现在他的脑海里。

杨总想着昨天的会议仅仅确定了一个数字而已，但是这个数字也未必是总公司所要求的实际数字。事实上，他们昨天所决定的数字，只不过是将去年的数字加上一点罢了。

这时候杨总桌上的电话响了起来，他的秘书说道：“我知道你不希望被打扰，但是总公司的财务副总经理打电话来，他说他现在就要你的预算数字。”

与大多数的总经理一样，杨总必须在两个不同的要求间寻求平衡点。他必须拟订一个足以激励部属的实际内部目标，而另一方面，他又必须提出不致于阻碍公司要求的计划。

杨总应当意识到，营销经理与生产经理所处的角度不一样，得出的结论也不一样。营销经理一般会采取保守的态度，以便给自己留下余地，并可以在年末解释全年的业绩。生产经理通常希望扩大生产规模，以维护工人的利益，并增加自己的工作业绩，尤其是在工厂产能增加的情况下。

杨总必须就市场实际需要量取得部属的认同，暂时忘掉任何产能上的问题，毕竟现在是竞争激烈的买方市场。要想确定一个完全准确的数字几乎是不可能的，而且并不重要，这一点杨总应该向他的部属强调。(www.xing528.com)

杨总和其他所有的主管必须做的是，估计可能需求量的上限和下限，然后再估计这个范围内最有可能的结果。这样每个人都可以表示他的看法，而不致于浪费时间去决定一个精确的数字。

拟订弹性销售与生产计划

假设他们同意将销货下限订为2000万元，上限为2600万元，最有可能的数字为2200万元，。

生产经理可能会估计，他将可以达到2300万元的产量，但是分析显示，2300万元的销售额能满足需求量的机率为70％，而有30％的机会可能会失败，其失败的风险算是相当高。所以公司可能会要求生产部门想办法增加100万元的产量，这样满足需求量的机率就可以提高到90％。

销售额低于2100万元的机率很小，杨总应该要求财务主管计算这个销售额对利润和现金流量的影响。如果计算出来的结果对公司不利，他应该要求每位主管想出一个对策来应付这种情形的发生。

例如，该公司可以在固定费用、商业信用，以及存货等方面采取补救措施。

我建议销售部门将目标订为2500万元，这个数字只比预计销售额的上限低一点，以鼓励他们追求更高的利润水平。

要将哪个数字报至总公司就要看杨总和总公司的关系而定。虽然他们现在要可靠的预测，但是他们一定也希望有更高的绩效。如果杨总打算提供一个有85％成功机率的数字给总公司，他就应当把数字降低到2150万元，这个数字稍低于最有可能的销售额。但是公司的管理阶层必须了解，虽然达成内部预算的机会只有60％，但是送到总公司的预算的达成机率必须要有85％。

根据需求量估计的不同目标水准，由高至低的顺序为：销售目标、产能、内部预算、总公司预测、和紧急措施。

销售预测应当与营销计划相匹配

杨总还应当意识到，企业并不是被动地适应市场，在一定的范围内，企业应当可以有更大的作为，进取性营销计划可以提高销售预测的期望值。

该公司最近调整了生产线，扩大了生产能力，在这种背景下，杨总应当与公司主要的主管商讨新的营销计划以适应公司产能的增加，并将新的营销计划汇报给总公司，以争取总公司的支持。这样，结果或许会有更大的业绩，甚至超过最乐观的预测。

生产与营销的配合，是营销导向企业的基础。生产必须是弹性的，以适合营销变化的实际情况。坚持所谓的生产计划是没有意义的。因此，杨总应当与大家制定具体的应对方案，而且是弹性的方案。

【操作漫谈】

◆部分经理由于所持的立场不一样，观点也不一样，总经理应当

具有全面的观点。

◆生产计划必须与营销计划相配合。

◆进取性的营销计划可能提高公司的销售业绩。

◆所有的计划都仅仅是计划，在计划中，必须有弹性的内容，以适应市场的变化。