这一整天，八方公司的工厂都闹哄哄的，谣言四起，人心慌慌，这是由于听说公司新开发的链锯在测试时不合格。当天下午快下班时，总经理胡为健把高级主管人员都召集在一起，说明这个会议是应技术主管李悦的要求召开的，接着他就叫李悦把有关情况向大家简单地汇报一下。
李悦首先证实了事实和传言相同，接着，他毫无保留地说出了自己的看法，应该停止生产这种类型的产品了。这下，一石击起千层浪，会场一片嘈杂，反对之声四起。公司用了一年的时间开发这种产品，准备在今年下半年推出。就在这个关键时刻，该公司的头号竞争者突然展开一项促销活动，宣称要在九月份上市一种非常类似的产品。这样，八方公司就不得不立即采取行动了。营销主管们立刻制订了一个推销产品的广告计划；生产部则立即清理厂房，紧急订购设备，并且招聘和培训员工。市场一直需求这种效率的链锯，如果八方公司不能及时推出产品，必然会让竞争者捷足先登，那八方公司就损失惨重了。
等其他主管们稍微平静一下后，李悦开始解释自己的这个建议。当初大家一致同意，如果测试250个小时没问题。他就授权全面生产。但不幸的是，在生产时发现，少量种类的产品仅仅再多测试50个小时，即连续测试300个小时，主要轴承就会出现卡住的问题。李悦认为公司决不能冒险让这种情形在顾客的手中发生。唯一的办法就是停止生产，先把问题解决了再说。
但销售经理提出反对意见，“现在停止生产，其后果将不堪设想。如果我们的竞争者抢先一步占有了市场，再要去攻下他们的地盘，连门儿都没有。”
生产经理也附合这个意见，“如果现在停工，我们仍然得支付那些刚刚招进来的工人工资。”胡总敲敲桌子，让大家安静下来，然后一个个依次说明面对的困难和问题。
李悦先开始，他提醒大家，当初是因为销售部门的不断要求，才把通常要求500个小时的测试时间缩短为250个小时。最近的测试结果表明，有半数以上的产品在使用300个小时后，主要的轴承就会出问题。李悦估记，在供应标准零件之前，使用现有的设备还需要三周，才能提供正常生产要用的足够的特制零件。当然，同时还会进行研究工作，但是在短期内仍无法查出问题的真正原因。
销售主管的意见是继续生产，先提供客户急需的货，等过一个月再换零件，当然是免费服务。他解释说：“到那时，在正常的操作情况下，使用到300个小时的不会超过10％。采用这种方式，我们既抢得了商机，又能维持公司的信誉，两全其美，何乐而不为呢？”
生产经理认为不论付出任何代价，都应该继续生产，因为公司也没有足够的空间，来贮藏这些成品或半成品。同时，他还怀疑李悦的预测是否合理，他认为链锯在时开时断的操作方式下，轴承有机会冷却，因此，应该比工厂内连续测试更耐久。他同时提出另一种看法，轴承问题可能是因为某一批原料质量不好造成的。“你们技术部可能发现轴承根本不需要修改，即使非改不可，我们也可以在经销商的工厂里完成。轴承改好后，我们还有的是时间呢！”
销售主管最后又补充了一句，“几个月之内，顾客手中的产品故障率最坏也不过是7％。我认为我们应该冒这一次险。”
胡为健总经理不禁为销售主管的计划而动心。如果能打入市场，一举成功，新产品可以将公司的年营业额提高20％。反过来，如果等到问题解决后产品再上市，就比竞争对手晚了近一个月。这样就无法达到预计的市场占有率，而且，要收回为生产这种新产品增加的投资肯定需要更长的时间。
但另一方面，李悦的话也是言之有理。又怎么能全然不顾八方公司品质可靠的商业信誉呢，这可是经过多年辛辛苦苦建立起来的？不用说，经销商和客户很快就会发现，八方公司居然准许有潜在质量问题的产品上市。此外，胡总还担心，李悦他们到时候做不出合格的轴承来。大量有问题的产品被退回来，可能会对公司的信誉造成永远无法挽回的损失。
八方公司处在了进退两难的境地。管理阶层面临着两个选择，这得根据李悦等人的担心是否必要来决定。如果胡总的担心是错误的，李悦能及时做出质量合格、数量足够的轴承，那么事情就简单了，只要把轴承加以修改，生产和销售都不用推迟。成品将来只需在 厂作小的改动就可以了，已送到经销商处的产品就用这些改好后的产品去掉换。
但是，如果胡总的担心是有根据的，那么就必需等一个月或更长的时间，等能耐用300个小时以上的产品做好之后再采取行动。除非能够证明这种顾虑纯属多余，否则，八方公司应做最坏的打算，而且管理层应估算各项不同行动方案的成本，再根据估算的结果进行决策。
不论采取什么措施，对公司前途影响最大的，就是要设法满足顾客的需要。在这一点上，管理层万万不可掉以轻心。(www.xing528.com)
业余与专业的不同
本案例中购买链锯的顾客，起码可以分为两类。一种是“业余”人士，他们偶尔用到链锯，可能要几个月才能使用到300个小时。另一种则属于“专业”人士，他们使用链锯的机会多，在较短时间内累积使用时间就会超过300个小时。销售部门应该确定这两类顾客的比例。然后，生产部门在原定时间内，迅速推出两种不同类型的产品。一种是目前所生产的，可以立刻供应给业余人士使用，另一种是适合专业顾客使用的，需要再等一、两个月，等到零件修改好，生产出成品才能上市。
这两种针对不同顾客的产品，要用不同的颜色加以区别。当然， “专业型”的产品还应再做若干小的改进，例如较结实的把手等，才能使顾客感到物有所值，虽然价钱贵一些也还合理。生产的速度可以放慢一些，尽量贮存零件来供应新型产品装配。
这样，这两种产品的促销活动很快就可以开展了，这意味着八方公司以顾客的需要为第一考虑因素，已迫不急待要满足顾客的需要。而且公司仍会有足够的时间来准备一种耐用型的链锯，来维护公司的信誉，顾客找公司麻烦的可能性就可以降到最低。当然，如果一个专业型顾客购买到业余型的链锯，有可能碰上轴承卡住的毛病。
跑掉的顾客的数目应该不大．，因为专业型用户肯定早已拥有这类工具。如果业务员能够积极推销新产品，说服顾客多等二两个月等待好产品不是什么难事。
放弃业余型产品
如果专业型顾客急着购买链锯，可以先卖给他们业余型产品，但是八方公司应坚持，等到专业型产品上市后就要立即进行调换。采用这种措施，就会有许多业余型链锯送回工厂维修。八方公司要建立一种特殊的商业渠道来处理二手存货。行业内的人士一眼就可看出，上述的建议、措施只不过是临时的应急处理方法。一旦生产出更好的产品，要立即停止所有有关业余型链锯的广告。八方公司在整个过程中要密切注意销售的比率，从而确定是否能停止生产业余型产品而不影响销售量。
虽然这一连串的行动都是为了应付紧急状况的，但也能帮助公司管理层多了解一些客户的反应，从而制定出更系统的产品设计方法。
研究了这个案例，可以得出两点建议，这两点建议对公司进行长期管理有参考价值。在推出新产品之前，应该运用一套系统周密的分析方法，找出产品由设计到制造的最短时间。另外，公司的经理们应该接受培训，培养创造力、投资分析及决策的能力，并知道何时及如何使用这些能力。只有这样，公司和主管们才能避免将来再被这一类问题所困扰。
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