精英公司的总裁杨刚若有所思，他在考虑一件十分根本的事情。杨总的办公室里不乏奖状和证书，这是公司的主打产品一砂洗服装带来的荣誉，精英公司强调产品的品质，加以不断进行促销活动和广告宣传，现在兰特品牌几乎成了砂洗服装的代名词。
在短短的10年间，兰特这个牌子就遍布大江南北，它为公司带来的利润更是非同寻常。有时兰特还供不应求，无法满足市场强大的需求。兰特已成为最值钱的服装品牌之一。
好汉不提当年勇，杨总清醒地认识到，市场已经发生了根本的变化，精英公司必须找出一个全新的应对措施。这也是杨总沉思的原因。
杨总喜欢体育运动，把锻炼当作一种休息和放松，因此，他才有健康的身体和坚强的意志，能够克服工作上的巨大压力。和往常一咩，杨总放下手机，来到健身房，这样，就不会有人打扰他了，可以平挣的考虑问题。
兰特辉煌时，达到供不应求的程度，最大原因是质量好的砂洗面料货源不足。但目前，砂洗技术已不是什么新技术，砂洗面料货源充足，甚至一些乡镇小厂都加入了生产砂洗面料和砂洗服装的行列。
兰特做老大哥，称雄天下的时期已经过去。现在各种品牌的竞争者不下几十种，而且都是刚刚推出的新产品。
杨总认识到自己犯了过于自信的错误，没有及早发现“狼来了”，又没有把握住需求量增加时的大好机会。
过去，精英公司注重的是产品的质量和形象，面向消费者，服务消费者，以产品质量为第一，因此产品非常好卖。对于兰特，零售商只要能拿到货就心满意足，也不在乎精英公司能否准时交货。目前，精英公司按时供货只能达到70％，尤其对小客户可能这个比例还要低。
当时零售商没有选择，只能接受这种状况。八百镑的大猩猩要坐在哪儿？答案是它愿意坐在哪儿就坐在哪儿。但市场经济的不断，发展，精英公司不得不面对众多的竞争者。这些竞争者，都虎视眈眈地盯着精英所拥有的这一块市场大饼，伺机而动。零售商有了更多的选择，也就有了讨价还价的实力，降低价格已成为普遍要求。
精英的当务之急，就是要把已经习惯的、以消费者为导向的大批生产方式，转换为以零售商为市场关键的方式。光有好的品质，已不能满足零售商的要求，精英应该支持他们的零售活动。杨总自己也认为零售商在这一点上的要求并不过份，但如何实现上述转换却一直困扰着他。
杨总想到许多方法来加强这一方面的服务，但关键是，要能充分供应零售商的订货，即在双方谈好的时间内，把零售商所订的式样及尺寸大小的服装送到店里，问题出现了。这种服装不能只靠公司某一个部门的功能，而是靠公司全体部门的合作来完成。
总之，杨刚想到，公司必须放下架子，进行一场以服务为导向的革命不可。他必须让每个人都将精力集中在让货物准时送到零售店这个事情上。
要做到准时送货，变为以服务为导向，准时供货率起码要在90％以上。这样，精英就能收回许多已经丢掉的生意，巩固自己在竞争中的地位。
杨总锻炼得热汗淋淋，感觉身体很舒服，想得也正起劲。头脑仍然一片混乱，看来，他还得再来几次健身房才能将问题彻底理出个头绪。
精英的问题是许多公司在成熟的市场都会遇到的，其共同特征是成长低而价格竞争激烈。杨总想以服务顾客来显示公司的差异性是一种很有力的方法，这种方法即使在产品的价格上涨的情况下，也还能够增加公司的销售额。
根据以前大型服务行业的工作经验，提出以下六个能使服务策略迅速见效的基本原则：
第一、准确地选取目标顾客
这对于提高服务效率相当重要。首先要明确划分出理想的顾客，并弄清楚他们对价值的看法。如果他们的要求与自己的生产能力相符合，他们也愿意付出合理的代价，那么公司就应该改变营运方式，供货时满足他们所要求的条件。
要求注意的一点是，一定要区分必不可少的服务要素与额外的吸引条件。前者是一定要有的，而后者只要增加少量成本就能提高顾客感受到的价值。能够兼顾整体利益的策略，必须同时考虑到两者，同时要把必要的条件放在优先的地位。
杨刚应该把注意力集中在他们的主要产品及主要客户上。制定短期收效快的计划时，80／20原则是一种很好的方法。但是要想有长期的策略，使公司在市场竞争中处于不败之地，公司就要进行整体平衡的发展。
第二、加强沟通，让员工重视服务水准。
公司能正常营运，在市场竞争中获胜，其条件之一是高层主管能制定有意义的服务目标，而且要让客户、员工知道他们正在全力以赴努力推动工作，致力于获得成功。即使结果是在同行业中领先的幅度不大，仍能造成极大的影响。(www.xing528.com)
公司确定了服务的发展方向后，要让所有员工都充分了解这个服务方向，并负起各自应承担的责任。我们以柔姿牛仔装所推行的 “及时计划”为例。
在他们的计划中，六十名不同地区及不同部门的资深主管集中在一起，举行一个为期两天的会议。总经理先向大家简单地介绍公司目前的情况，然后，与会人员分成若干小组来讨论必需面对的困难；部门的功能以及多部门相互间的功能沟通都是讨论时必需重视的基础。这种面对面的沟通方式不仅使上情下达，而且让员工有高度的参与感。
为了继续向下推动这个计划，此公司利用这次会议制作了一卷录像带，并聘请一位颇有点儿名气的演员来主持。柔姿公司及时策略改写成一本简易的小册子，标题是“服务一获胜的策略”，然后分发给每个员工看。
开完会后，每个参加会议的主管都要利用这卷录像带和这本小册子，召集属下举行类似的会议。总经理则亲自出马，到各个部门参加会议，向员工解释这个计划的背景以及高层主管为何要努力实现这个计划。
第三、让服务众所周知，有目共睹
服务的性质是无形的，因而要让它众所周知、有目共睹确实得下点儿工夫。达到这个目的确实有个技巧，那就是确定若干能够每周反馈的目标，不只高层主管看得到，生产、销售的人员也能接收到，这样一来，只要显示出取得了某些成果，每个人都会受到鼓舞而更加卖力。
这个系统必需明确授权解决问题的功能，这样当问题一出现时，就能迅速有效地进行解决。如果每个人都知道主管很重视这种功能，而且此功能还与自己在公司的前途息息相关，那么这种及时解决问题的系统更能发挥它的功能。
第四、清除组织中的障碍
通常，主要的服务目标看起来都非常清楚明确；但是，如果一个高度专业化的组织，在几年后仍无法执行这些目标，那这个组织中很可能有一些大的障碍，如主要人员缺乏服务的信念；奖励制度不大公平，不重视顾客对服务的满意程度；或是部门间的工作划分太清楚，反而无法有效地处理小规模的客户。
开始时，一定要弄清楚目标达不到的原因是什么，然后再做必要的改变。
第五、形象管理
借助广告、促销活动或其他传播媒体，向顾客公开做出服务的承诺。这是公司自己给自己施加压力，让自己切实执行服务的一个重要方法。但使用这种方法的前提是，公司及高层主管有信心并相信它一定有效。
服务有了效果并获得顾客及社会的好评时，必须与部门分享。如果公司的老板接受媒体的访问，那么在公司内传播访问内容会收到更大的效果。落到纸上的东西总是特别吸引人的注意力。它可以建立公司的信誉，激发员工获得成功的奋斗斗志。
第六、计算财务上的收益
以经济观点考核服务计划的执行效果，计算服务计划的成本和收益，有助于管理层了解这个计划的真正意义。如果增加10％的理想顾客而淘汰掉10％的不理想顾客，对公司业绩的改善会有意想不到的效果。
管理一个以服务为导向的事业发展计划，公司最大的挑战是如何把这个计划融人公司的生命之中。但是，正象杨刚总裁所了解到的，迎接这个挑战的先决条件是在第一年就得创造有目共赌的良好业绩。
【操作漫谈】
◆零售商的效率是营销的核心要素。
◆产销一体化是应对现代市场的重要策略之一。
◆重要决策需要一定的业绩支持。
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