海尔的目标体系：为赢得冰箱行业第一块金牌而奋斗

海尔刚开始生产冰箱的时候，就把目标瞄准中国第一，1988年实现了目标，夺得了冰箱行业第一块金牌。在之后的发展过程中，又确定了争创名牌、多元化发展、国际化发展、全球化发展等目标，目前已经成为白色家电全球第一品牌。海尔有今天的成果与其发展目标和发展战略是分不开的。

目标体现了一个企业发展的方向和要达到的目标。目标的高度一般取决于市场竞争的需要，但一定要高于竞争对手，否则就毫无意义。

实施目标，首先是将总目标进行分解，细化为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。

在日清工作法的目标管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：一是指标具体，可以度量。比如，在质量管理上，海尔把每一台冰箱的156个工序的545项具体责任进行价值量化，并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定，这就保证了从第一道工序开始，就不出现二等品。二是分解目标时必须坚持责任到人。各项工作都要按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。三是无漏项。企业中的每件物品，大到一台设备，小到一块玻璃，都规定了具体的责任人，并在每件物品旁明显地标示出来，保证物物有人管。

在生产电冰箱的厂里有一栋五层楼的材料库。一次有一位合作伙伴到海尔电冰箱材料库来考察，他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃上都贴有一张小纸条，小纸条上面写着两个编码，一个编码上写着负责擦这块玻璃的责任人，另一个编码上写着负责检查这块玻璃的责任人。(www.xing528.com)

这位合作人就感到很奇怪，于是向旁边的海尔陪同人员问道：“我对贵公司在玻璃上贴小纸条有些不解，贴上擦玻璃的责任人还说得过去，是防止检查出问题将责任落实到擦玻璃人身上。可是为什么还要贴上检查玻璃的责任人呢？请您给我解释一下吧。”

陪同人笑着说：“我公司在考查上是这样规定的，如果发现某块玻璃脏了，追究责任时，是不会对擦玻璃的人处罚的，而是处罚那些负责检查这块玻璃的人。”

合作人问：“那这个楼层有多少块玻璃呢？”陪同人员回答：“总共有2945块。”合作人又问：“那如果有一块的玻璃上有脏点，这样的小事，贵公司也会追究负责检查玻璃的人吗？”陪同人员说：“是的，我公司专门有一条擦玻璃的制度：事无大小，不管是1块玻璃还是10块玻璃，如果发现某块玻璃脏了，其责任就要具体落实到负责检查这块玻璃的人身上。”

如此的管理才是真正做到了责任到人。这样一个目标体系就保证了企业内任何一项工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理，下到普通员工，都十分清楚自己每天应该做什么、做多少、按什么标准做、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。