如何通过集体面试缓解团队更迭带来的矛盾？

很多人觉得牛人扎堆去了一家公司，这家公司就会不一样。要知道，大批量高管在短时间里从不同行业和领域快速聚集到一个公司，公司肯定没有精力快速完成整合，这是非常危险的。

当年的LS就是这样。来自各行各业的高管进入LS，简直令人眩晕。但事实上，LS完全没有对这些人进行整合，只是让他们无所事事地一起瞎混。有的人比较有抱负，混几个月混不下去就走了；有的人年纪大了，就继续留下来“养老”。

绝大多数的创业公司，其实并不具备短时间消化太多外来同级别高管的能力。尽管公司有各种各样的问题，但不能指望引进一堆高管把这些问题迅速解决。初创公司的“草台班子”是怎么起来的？两三个合伙人，再加上十几个凭着相信你而组成的团队，水平不一定很高。

如果运气好，赶上一件好事做大了，就开始招纳高端的人才。这时候，就会出现矛盾：初创团队觉得所谓的高端人才是“银样镴枪头”，只是个摆设；而新来的人也会看不上所谓的“老人”，觉得他们水平不够。这种职场问题很常见。

团队的迭代是每个公司都要面临的永恒难题。一边是创始元老说你“过河拆桥”“卸磨杀驴”“冷酷无情”，另一边是公司从融资到团队扩充，每向前走一步，都需要团队的迭代。如果让这些“老人”当高管，让新招募的牛人在他们手下做事，会出现很大的问题。当“老人”搞不定新人，新人又不服“老人”，这个公司就完蛋了。

还有一类老板是这样的：特别有决心，大刀阔斧地前进，“老人”调离关键岗位，全部起用新人。这会造成什么局面？被冷落的“老人”不甘心，绝不会再主动伸手帮你，甚至可能会明里暗里使绊子去证明新人不行，新人干了半年，也就走掉了；老板没办法，再把旧兵请回来。这样的情况也很常见，LS就是这样。

理想情况是什么样的呢？团队在前进的过程中，新人不断加入，“老人”努力帮助新人融合，发挥其作用，同时让“老人”在公司找到合适的位置，继续发挥自己的能力。如果过不去这个坎儿，一个企业就很难成长起来，甚至会死在“人”的问题上。

如何解决这个问题呢？集体面试。很多公司在进入大规模招募人才的阶段后，会采用逐级“一对一”的面试方式。我的建议是，让公司员工集体参加面试新人的过程。

公司可以划出一个面试小组的员工库，以员工在公司的年限、评级等条件，让公司的员工加入。每有面试，三五个人组成一个代表公司的面试小组，谁有空谁参加。这样做有两个好处：(www.xing528.com)

1.可以让已经成为公司员工的每个人都很有成就感，让他们觉得“原来我也可以决定公司进什么人”。

2.既可减轻公司HR（人力资源部门）的工作负担，又可让员工有很强的参与感。

在公司里，经常会遇到员工抱怨老板的情况。员工认为老板招聘的人是凭关系或者凭颜值等，觉得老板鬼迷心窍。事实上，每个人会为自己的选择负责。这些人不一定懂HR，他们只需凭感觉判断：愿不愿意这个人成为我的同事，如果意愿不是很强烈，理由又是什么。

我们也需要在公司达成一个共识，招人不是老板和HR的事情，而是公司所有人共同的责任。当整个公司都能达成这样的共识，HR所做的工作就只是履行流程上的职能。最可怕的是，所有人提一堆需求，然后把这些都扔给HR，结果不好就责怪HR。

还有一种情况也比较常见。当一个公司快速发展的时候，很多人会指望一个小团队主管带很多人进来，这个主管带的肯定是自己原来的人，弄不好，就会形成帮派。

易到曾经就遇到过这样的情况。易到有自己的原生团队，也有后来来自优步的团队以及乐视的团队。说实话，那个时候是有点分帮分派，互相看不上，互相不信任。

这个时候，我们一方面需要共同开会商讨——公司缺什么样的人，该有什么样的人。商讨的目的是让大家了解，公司寻找新人是需要，而不是因为老板想换人，并且也要让员工觉得，寻找新人不是老板一个人的责任。过去，我最难受的是做了决定，也实施了，结果却被大家批评。这其实是不对的，应该把这个责任分摊出去。

另一方面，这样通过沟通，也可以消除“老人”的紧张感，不会觉得老板是要用新人来代替自己。如果给了“老人”被代替的感受，他们会充满戒心，四处设障，这反而会使公司把精力大量消耗在人事争斗上，损失必然严重。