公司融到资，业务也有了一定的发展，团队就要扩张。这个阶段应该怎么招人呢？这时候就没必要再局限于小圈子里找人，我们需要进行下一步的转化。借用猎头的一个术语，要mapping，即地图式搜索。
有一次，一个朋友要创业，他觉得我更熟悉那个行业，请我帮忙推荐两个人。尽管我可以推荐，但还是拒绝了，因为能推荐的也只是我目所能及的人选，未见得真的适合，也不一定是业界最好的。这时候，需要用更专业的方式，请专业的猎头机构帮忙，请他们充分地mapping每一个领域中有可能会适合自己公司的优秀人才。这样做，人才与公司的匹配精准度会更高。
我们刚刚谈的只是找人的部分。接下来要做的，是把自己想要的人才真正签下来。要知道，优秀的人才，选择未必只有一个，主导权在人才手里。那么，优秀人才选择企业的标准是什么呢？
首先是收益。这里的收益是指当期收益加预期收益，也就是薪金和股权。很多创业公司往往会回避这个问题，说事业如何有前景、理想如何有情怀，就是不谈收益。最后一谈，又让人很失望。
在我看来，无论你的事业有多伟大，都不应该要求人才降薪加入，至少应该参考市场的平均薪酬以及人家原来的薪酬，该给人家多少钱就给人家多少钱，而不应该以“创业公司钱少”作为理由。既然钱少，为什么还要招那么多人？钱越少，就越应该把钱给适合的人，让他做更多的事。没有人理所当然地陪创业者吃苦奋斗。
要想一想，即使这个人真的被你降薪忽悠来了，他心里一定会有牺牲感，会造成心理失衡：“我都降了这么多薪，为什么还对我不好？为什么当时说得天花乱坠，现在却要骂我，调我到低级的岗位？”
其次是态度。我发现对于被招的人来说，一家公司的老板或者与他对接的人是否让他觉得交谈甚欢，对他是否愿意加入公司的决定至少会起到50%的作用。人的感染力甚至可以让他把公司靠不靠谱排在次要位置。
这就是一家公司选择创始合伙人以及核心员工如此重要的原因。他们对人才是否渴望，对人态度是否温和，会对后期招纳优秀人才起到决定性作用。如果你说一句“我们公司就缺你这样的人，你能来我们公司会更好”，它的作用甚至比一个特别有光环的老板或是公司响当当的名气来得更重要。(www.xing528.com)
最后是找到对的人，帮助人才尽快适应公司。这时，挑战才刚刚开始，这意味着你需要倾注比以往更多的精力。
一个公司从选择接触一个优秀的人才开始，到真正把这个人引进公司，可能会花好几个季度的时间。如果这个人来了不到半年又跑了，连公司和业务怎么回事都没弄明白，更谈不上创造什么价值，无论对于个人还是公司，都是时间上的浪费。
帮助人才在新的公司环境中“活下来”，本质上是一个共同成长的关系。很多公司不注重这个阶段，把大量的精力都花在做事上。一个牛人到了新的职场环境，说严重点，就和上刀山下火海一样，一方面有老同事的挑剔、挑战和排挤，另一方面还要做事情来证明自己。这其实是最懒也最简单粗暴的做法。用一个项目去试一个新人，如果他能成长，当然很完美，但这样的概率也许只有5%。难道我们的责任不是让更多的优秀人才有50%的成功率，而不是那5%的成功率吗？
这样的代价往往很高。首先，你需要付出很大的代价去留住这5%的人，他们肯定很贵。其次，在公司能够活下来的人寥寥无几，等到公司真正业务大发展的时候，就会发现人才捉襟见肘。
有时候，你会发现这样的情景：一个当初你认为能力很差的人，你没有选择他，但这个人去了另外一家公司，却做得特别好。为什么？也许我们应该反思：为什么公司的人才漏斗这样窄、对人才要求那么高，存活率却这样低？
把人才招入公司，再给他们一个丛林环境适应生存，其实是资本过度造成的资源浪费，结局不会太好。反之，应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功，而不是挑剔他们：你们拿了我这么高的薪资，理所当然地就应该表现优秀。如果是这样的心态，新人在公司的存活率会很低。
我们可以换个角度想：组织千辛万苦费了大把力气才把这个人招进来，如果最终没留下他，本质上是你的错。
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