深圳佳士科技：高库存与缺货的困境

案例正文

摘要：多品种、小批量高科技企业在快速发展的过程中都会遇到来自运营管理各方面的问题，如需求预测、库存管理、订单交货延期等。本案例以决策场景再现的模式全方位地描述了2013年初深圳佳士科技股份有限公司的库存管理现状，包括需求与预测、物料采购、仓库管理和生产计划调度等内部运营环节，同时还提供了详细的库存指标、运营关键性指标等信息。利用该案例提供的材料，学员们可以分析讨论运营管理中的需求预测、库存管理与规划、供应链管理等问题，学习如何在实际的企业经营中运用所学的运营管理理论和方法。

关键词：佳士科技；运营管理；库存管理；缺货；需求预测

引言

2013年1月，一个温暖如春的冬日，深圳佳士科技股份有限公司（以下简称“佳士科技”）2012年度工作总结会议在一片欢腾声中紧锣密鼓地进行着。照惯例，首先由技术部门、销售部门、生产部门等职能部门负责人依次汇报工作情况，这些部门汇总的各项数据显示：虽然历经全球经济持续低迷、公司整体搬迁、SAP上线等诸多影响因素，但佳士科技依然保持了主营业务收入稳定增长，为持续发展奠定了良好基础。从徐总裁庄严而带着喜悦的脸上可看到，他对实现公司规划的未来蓝图充满了信心。

然而，紧随其后的财务部门分析报告与审计部门年度经营审计报告作完后，徐总裁紧锁的双眉久久难以舒展。财务报告明确指出，2010～2012年期间三年销售收入增长比例为6.84%，而同期平均库存却增加了115.96%，远远高于销售收入的增长比例；而更令人揪心的是，2012年度平均库存高达14653万元，比2011年增长37.57%，比2010年增长115.96%，月平均库存最高达到1.75亿元；存货周转次数从2010年的5.05次下降至2012年的2.89次，周转天数由71天上升到125天。随着近年来全球经济萎缩，客户的个性化需求不断提高以及激烈的市场竞争，佳士公司的存货与库存水平一年高过一年，增长幅度远远超过销售收入；尽管如此，高库存还不能满足客户需求，经常出现客户需要的产品没库存，而库存积压的产品客户不需要，产品交货经常延期，生产线停工待料现象时有发生，员工作业效率低，部门之间相互抱怨也随之增加。

徐总裁深知，库存管理对公司后续经营扮演着越来越重要的角色。通过这次年终总结会的数据汇报以及在日常工作中各部门反映的一些情况，比如说销售部门经常抱怨不能按时出货影响销售额，采购部门埋怨生产计划调整太频繁而影响采购交期等，徐总裁已经意识到不只是库存管理单方面的问题，极可能是整个公司内部管理体系的问题，在多次会议上提及的规范化、精细化管理是该实施的时候了。想到这里，徐总马上叫来了总裁助理王雷，把大概情况介绍了一遍，要求王雷在一周内对公司各业务部门进行调查了解，看问题到底出在哪个环节。

1.佳士科技

深圳佳士科技股份有限公司成立于2003年，是集数字化逆变焊机、内燃焊机、焊割成套设备的研发、生产、销售于一体的国家级高新技术企业。产品涵盖数字化手工电弧焊机、全功能脉冲氩弧焊机、脉冲交直流方波氩弧焊机、MIG／CO2焊机、脉冲MIG焊机、埋弧焊机、内燃焊机和切割设备。经过近十年的发展，佳士科技已经成为国内焊割设备行业先进的高新技术企业，并已成功登陆资本市场，成为深交所创业板上市公司（代码：300193）。

2012年，公司实现销售收入6亿元，现有员工1500余人，拥有深圳、重庆、成都等三个现代化生产制造基地及4个研发中心，其产品拥有完全自主知识产权，符合CCC、CE、ROHS、C-TICK、CSA标准，在行业内率先提出“整体焊接解决方案提供商”的战略目标。公司始终坚持“靠品质树立品牌、以品牌赢得市场”的品牌经营理念。先后获得“广东省著名商标”“广东省名优产品”“消费者放心信誉品牌”“中国焊接行业用户满意十佳品牌”“深圳市高新技术企业”等多项荣誉称号，并通过了ISO9001国际质量管理体系认证。

目前，佳士科技的销售和服务网络遍及全国及世界各地，产品的应用范围覆盖了包括造船、锅炉、石油、化工、铁路、建筑、电力、钢结构、冶金、汽车等多个行业。实施全国经销渠道和网络体系，在国内率先提出了实行“全国联保”的服务要求。公司一直秉承坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新，企业才能获得持久发展的动力。

2012年，欧美金融危机所引发的全球经济持续不景气，已经严重影响到各个行业的市场表现，焊接行业因为与钢构、造船、建筑机械、工程机械等产业紧密相关，同样受到较大影响。面对国际国内低迷的经济发展环境，公司将2012年定义为管理提升和优化年，以抓管理、练内功、促优化等举措来积极应对，通过加强公司硬件建设及提升企业软实力为公司下一步发展打下坚实的基础。报告期内，公司在董事会的领导和管理团队的共同努力下，强化内部管理，加大销售力度，克服了诸多不利因素的影响，在主营业务方面保持了持续、稳定地增长，实现了主营业务收入62275万元，比2011年增长4.82%，净利润9952万元，比2011年增长0.59%，每股收益0.44元，派发末期股息每股0.10元（见表1）。

表1　2012年公司财务报表摘要

公司紧紧围绕“整体焊接解决方案提供商”的战略发展目标，通过丰富产品结构、加大研发投入、强化营销网络建设和提高售后服务质量，大力发展主营业务。截至2012年底，已完成2010年设定的五环计划中逆变焊机、内燃焊机、专用焊机的三环，完成了海外（美国）子公司的设立，为海外并购及进军欧美发达国家市场奠定了基础，还会对产品海外市场销售和品牌宣传推广产生积极作用。同时，公司人力成本持续上升、客户的个性化需求不断提高、高库存与缺货并存等问题的出现，伴随着与日俱增的市场竞争环境，也给公司带来了前所未有的挑战。详读了公司的财报简况，王雷，人如其名，做事雷厉风行，立即投入了对公司库存现状的调研。

2.库存管理现状

根据存货在生产过程中所处的不同形态，佳士科技的库存大约分为以下四类：

（1）外购原材料，主要包括电子元器件、五金结构件、线材、辅助材料等；

（2）半成品，即中间产品，为了快速响应客户的需求，加快产品组装速度而储备的自制品，主要包括PCB板、接插线、逆变器等；

（3）在制品，指在车间各工序移动尚未完工的产品，包括未完工的半成品和产成品；

（4）产成品，已完工入库可发给客户的最终库存产品。

由于供应、配送、制造、销售等各供应链环节存在不确定因素，库存普遍存在于佳士科技供应链运作流程中，为公司抵御这些不确定因素所带来的风险提供了一定程度的保障。然而，佳士科技的库存指标日益恶化，引起了王雷的警觉。库存指标具体数据如下表。

表2　2010-2012年库存指标对比分析表

续表

2010～2012年间的月库存总额对比折线图如下：

图1　2010-2012年库存总额对比折线图（单位：万元）

2010-2012年各类库存数量见下图：

图2　2010～2012年平均库存对比柱形图（单位：万元）

3.物流管理部门的乱象

公司供应链中心由采购部、物流管理部（仓库）、计划调度办三个部门组成，王雷再对可能产生库存的源头梳理了一遍，决定先从物流管理部开始了解。物流管理部是由余经理主管，佳士公司的存货保管、物料收发、单据打印以及库存报表等，均由物流管理部提供。

王雷首先电话预约了余经理，两人在物流管理部办公室见面寒暄一番后，就进入讨论主题。

王雷：“余经理，最近公司库存情况怎么样？较以前有一些改善吗？”

余经理：“王总助，这个问题我正想向上级反映，我们最近几个月的库存量确实增长太快了，去年5月份厂房搬迁，我们刚搬到新厂房宽敞明亮的仓库，物料按类别井然有序地摆放在立体货架上，仓库整体空间很宽松，仓库管理员收发货也感觉特别顺畅轻松。而现在，不到一年的工夫，不论是产成品仓库还是原材料仓库，安全通道都塞满了货物，这不，实在堆不下去了，上个月又在附近租了一个仓库放包装材料，我们现在使用的仓库面积已经是搬厂前的两倍了。你看，产成品库存数量已经突破60000台了，国内与出口成品各30000台，并且还有15000台在车间已完成调试等待入库。”

说着说着，余经理带王雷来到了靠近办公室的包装材料仓库，这个仓库主要堆放的是包装纸箱、宝丽龙泡沫、珍珠棉等。他们边走边看，发现仓库中间的过道、安全通道都堆满了货物，连生产领料待放区也被占用了。

这时，正好碰到一个供应商又送来一大卡车的宝丽龙泡沫，余经理了解了一下情况，马上打电话给采购部陈经理：“陈经理，宝丽龙现在仓库根本就不缺货，为什么又送来了，并且是一大卡车，我这里没地方放了，你们采购部去收货吧！”王雷听到陈经理在电话里对余经理一阵怒吼后，就挂了电话。王雷与余经理围着包装材料仓库转了一圈，在这个仓库确实已找不到一个地方摆放下这一卡车的物料了，后来，不得已只好让供应商把货拉回去了。

王雷问道：“这些货物让供应商又拉回去，到时我们生产要用这些物料怎么办？”

余经理：“其实这些物料也不是急需用的，这一卡车物料中只有其中两款物料是前期订单需要的，急需要的时候他们不送，而现在这个订单客户已经延期了我们也不急需了，所以，也不会影响生产计划。”

王雷：“如果不是我们需要的物料，为什么这么大量的送达，我们可以只要求供应商送其中的两款物料呀？”

余经理：“这个我们也不知道呀，我们只管收货，具体送多少数量是采购部与供应商沟通好的事情，但我们也与采购部沟通过，仓库已经堆放不下了。因为我们公司搬家了，这个供应商距离公司路程比较远，小量的送货往返运费都划不来。”

王雷：“现在仓库发货是不是遵循先进先出原则？”

余经理：“现在货物堆放太拥挤，很难做到先进先出，在实际操作中，我们必须把堆在外面的货物移开，才能将堆放在里面或下面的货物搬出来，如果每种物料这样操作，我们的工作量将大大增加。”

王雷：“这确实是一件比较麻烦的事，目前仓库的账卡物准确率如何？”

余经理：“现在账卡物准确率也不高，仓管员日常工作量大，人员流动频繁，对物料的熟悉程度也不够，因此，目前未遵循循环盘点的要求，除了年终大盘点，平常只有财务或审计来抽盘。另外，仓库呆滞物料越来越多，一年以上未移动过的物料达6000多种，金额约150万元。部份呆滞物料占地面积较大，两年三年的都有，这也是加大仓管员工作量的原因之一。

4.采购部门的埋怨

离开物流管理部后，王雷就与采购部陈经理约定见面时间。

陈经理：“王总助，你来得正好，我还正准备找你呢，为了应对销售部二季度的促销活动，我们要申请加大采购额度，尤其是进口电子元器件如场效应管IGBT、芯片等，去年就出现过连续几个月供不上货，以致销售部丢失了很多订单。”

王雷：“陈经理，您说得很有道理，但是您也知道，最近公司的库存量居高不下，仓库都已经没办法再堆放下去了，再说去年由于我们未控制好，导致库存总额最高时达1.7亿元，原材料库存额达8000万元，一旦达到这个高度，要降下来就很难。”

陈经理：“你说的我都明白，确实，加大采购量公司会承担一定的风险。不过，等这个促销活动过去，我们就会调整采购量，要不然，由于我们采购部的原因影响销售任务的完成，我们可担不起这个责任。为了上次欠料原因导致销售延期出货，销售部吴总与我吵了好几次呢！”

王雷：“你们目前的采购下单数量是以SAP（注：System Application Program）系统MRP（注：Material Requirement Planning）自动生成的数据吗？”

陈经理：“大部份是以MRP根据生产计划自动跑出来的数据作为采购订单数量，其他一部份就是根据经验判断下单，比如进口电子元器件，由于经常缺货，我们是按月平均用量下单，每次一般会储备3个月用量。铜线、铝线等线材及试焊剂、洗板水等辅助材料ERP（Enterprise Resource Planning）系统不能直接根据生产计划生成需用量，这些物料都是根据上月用量与库存量均衡来下采购订单。还有一些比如电阻这类价值较低的物料要取得经济批量价格优势，我们一般会按3个月用量下单。”

王雷：“我们现在经常有采购订单延期交货，生产订单齐套率只有75%，这是什么原因呢？”

陈经理：“这个问到点子上了，我也正想跟你诉诉苦呢，我们在采购订单下达给供应商时，交期是根据PMC要求的日期下达的，所谓交货延期是我们自己调整了生产计划而导致采购交期提前，这时，部份供应商确实不能按提前的交期交货，他们就把责任往采购部头上扣，我很纳闷的是PMC在调整生产计划时为什么不跟采购部商量、沟通，等到生产缺料了，就以齐套率来说话，说要交货就得马上交货，哪有那么好的事情，何况公司目前物料品种达三万多种了，如果不提前知会、商量，我们采购部的工作也很难做。”

王雷：“这的确是一个需要解决的问题。”

5.计划调度办的失控

第二天，王雷约了计划调度办郑经理，来到计划调度办公室，刚好供应链中心张总监也在，可把王雷乐坏了，要知道平时要找张总监很难得，他要不就去仓库或车间了，要不就是去供应商那里催货去了。

王雷知道张总监时间紧张，就开门见山地直奔主题：“这段时间是销售旺季，把你们都忙坏了吧？”

郑经理：“如果只是忙倒没问题，就是忙得没有效率。出口产品是按订单生产，交货期一般有35—40天，相对国内产品生产计划较稳定，但出口大多为OEM（注：Orignal Equipment Manufacure）产品，特性为品种多、批量小，也经常出现物料短缺或订单评审出错而影响交期。国内产品则是ODM（注：Orignal Design Manufacure）产品，根据销售预测及库存量来计划生产，而且是当天的订单需要当天发货，这样，经常会出现紧急插单现象，我们就必须调整生产计划，只要调整生产计划就会遇到物料不齐套现象，一是打乱我们的生产计划，二是还得延期交货。”

王雷：“听说你们在生产计划的安排上有些不合理现象，比如经常会安排一些销售预测之外的生产工单，导致产成品库存升高？”

郑经理：“确实有这种情况，因为有时候由于物料不齐套或等待某一款物料停工待料的情况下，为了让产线满负荷运行以及保证员工的收入水平，我们会根据往年的发货情况安排一些国内热销的常规机型生产工单，虽然可能近几天客户不需要，但是肯定不会积压，再说，销售部门的销售预测也不准确，我们会适当地做些调整。”

王雷：“哦，那这也是我们要考虑改善的问题，这种提前生产模式会占用公司大量的原材料。”

郑经理：“另外，库存的账卡物准确率也会影响我们的生产交期，比如，在MRP运行时，SAP系统显示某个物料是有库存不需要采购的，但等到生产领用时才发现仓库并没有实物，或者是偶有短缺也会影响整批订单。”

6.销售部的预测

国内销售总监恰巧出差了，要过两天才能回来，王雷就先联系国际贸易部的易总，在与易总约定的时间来到他的办公室，易总正在与客户通电话，大约几分钟通完电话后王雷才进到办公室。

易总：“王总助，不好意思，让你久等了，最近，公司欠货问题比较频繁，刚才我就是在与丹麦客户通话，关于延期发货的事。”

王雷：“易总，我约您就是想了解目前的交货状况和今年的销售形势，从一季度的报表可看到，国际贸易部今年的销售形势比去年要好得多。”

易总：“从全球的经济形势分析，应该比去年要好，但我们的产品在国外市场的竞争也一年比一年激烈。订单延期交货也影响我们每年的销售额，我们现在给客户承诺的交期是30-35天，但我们实际交货期为35-40天，平均晚5天，每年相当于晚50天，海外客户一般是发了上批货才会定下一批货的订单，等于每年我们会少接50天的订单相当于减少了4000万元销售额。其次，延期交货也大大增加我们的销售成本。比如，一个客户的一批订单不能齐套发货，后续补发货只能发空运，空运费是由我公司承担。经常货柜车在公司等着装货（车间在赶货）超过8小时以上就要收取压夜费，每次1500元，最高时一个月压夜费达48000元。”

王雷：“是呀，这也是我们不能忽略的问题，是什么原因导致延期交货现象呢？”

易总：“主要原因是缺料，因为出口产品大多为OEM产品，品种多、批量少，几乎每个客户都有各自的需求。对于我公司内部运作，哪怕是一款丝印改变，也需要重新建立BOM（注：Bill Of Material），ERP系统BOM多了，就会出现人为错误与系统运行出错，导致货到生产车间才发现缺料，尤其是机箱、面板最容易缺货，因为这类物料都属于定制产品，不同客户是不能共享的，出现缺货后等待时间就不是一天两天了。当然，还有我们的业务员对产品的熟悉程度不够，也是其中的原因之一，我们在招聘业务员时，注重的是外语口语交流与沟通能力及工作经验，对我公司的产品就只能边做边学习了，一般业务员在接到客户的订单后，按客户的要求填写技术评审单传递到技术部，由技术部评审完再传递到计划调度办安排生产。往往就是在订单评审单的填写由于一字之差或业务员未理解客户的需求而填制错误，就会造成返工、缺料甚至取消订单等情况。”

王雷：“看来，那以后得多对业务员进行培训和人才稳定上下功夫了。”

过了三天，国内销售总监秦总回来了，王雷如约来到秦总办公室，闲聊了一些关于出差地的天气等等。

王雷：“不好意思，您刚出差回来很辛苦，我就来打扰您。主要是想跟您了解了解国内市场今年销售与交货情况，从一季度的报表显示，2013年国内销售完成预算指标很乐观。”

秦总：“也不能说乐观，今年我们的销售策略是把全年销售任务的60%压到上半年，如果上半年能如期完成，下半年任务应该没有大问题。目前，最大问题是发货总是跟不上步骤，客户需要的产品库房没货，客户不需要的一大堆。交货期跟不上，我们将失去大量订单，国内客户都是代理商，没有提前下订单的习惯，一般是当天下单当天发货，几天内补发可能还来得及，如果时间太长，客户又急需要，那么这个订单就会丢失，代理商也经常抱怨公司。”

王雷：“那现在我们的销售预测准确性怎么样？生产计划的准确性应该与销售预测相吻合，对吗？”

秦总：“是的，现在需求预测数据是由销售部提供的，销售预测是根据往年的销售经验做出的，准确性确实不高，比如某产品的预测销售一般稍高于实际销售。”（见图3）

王雷：“秦总，那现在你们的销售预测流程如何运作的？”

秦总：“目前的销售预测流程应该是分三个步骤。首先，由各区域的区域经理根据往年的销售情况与当年销售预算的增长比例填写到销售预测表中。然后，上报至各区域总监进行审批与调整。再上交给公司销售内勤主管汇总，交给计划调度办安排下达生产计划。”

王雷：“在整个流程操作中，可能会存在差异放大的环节？”

秦总：“对，在这个流程中有2个环节容易产生差异放大现象，第一，销售人员根据经验预测以及收集客户需求预测的时候。第二，是在数据进行汇总加工的时候。其次，我们的产品更新换代快，每年都有好多新品种，这也给销售预测带来难度。另外，销售人员并没有花太多精力去关心销售预测的，因为，他们的收入只与销售业绩挂钩，他们关心的是销售业绩，关心有没有足够的库存满足他们的销售订单，他们没有意识到其实库存就是与销售预测的准确性相关。”

王雷：“在这种环境下，也难怪计划调度办会调整你们的销售预测了，这样，就会产生较明显的牛鞭效应了。”

图3　某产品2013年上半年销售预测量与实际销售量对比（单位：套）

7.运营关键性指标

王雷通过与供应链各部门负责人的沟通，意识到目前公司库存管理难题不是单个部门的问题。仓库爆满、订单不齐套、交期延迟、效率下降、销售预测不准确等原因导致高库存与缺货并存现象，直接影响到客户满意度的下降。并且各部门有各部门自己的理由、苦衷，相互抱怨的多，主动协调、承担责任的少。如果不及时解决这些问题，不仅仅影响客户满意度及销售指标的完成，甚至可能影响到公司的长远发展。因此，王雷将从各部门了解到的情况编制成书面调查报告给徐总，并对相关部门一些运营关键性指标进行了三年的汇总比较，见下表。

表3　2010-2012年运营关键性指标对比表

8.徐总裁的协调会

徐总仔细地研读了王雷的报告，他认识到问题的严峻性，如果解决不好不仅仅是影响销售目标的实现，更重要的是会影响企业的长远发展，于是决定马上召集各部门经理开会，一起讨论分析发生这些问题的原因，只有找到问题的真正原因才能对症下药，制定适合的改善对策。

离会议时间还差几分钟，只见国内销售部宋经理急冲冲地走进会议室，对着采购部经理和物流管理部经理说：“现在订单满足率越来越低了，连最普通的机型都缺货，客户催货电话直接打我这里，各大区经理在电话中也不停地抱怨，在这个销售旺季发货都不能满足我们，如何去完成今年销售任务？眼看着到手的订单流失，我心里着急啊！难道采购部订货就不能及时一点或每次多订一点？物流管理部能不能站在客户的角度考虑一下，这段时间加加班，争取早一点时间发货？”

采购部陈经理一急，抢了物流管理部余经理的话，“怎么没有为你们考虑？我们不是正在加大订购量吗？物料采购也有正常的交货期，也不是你们什么时候想要就能要得来的呀！并且供应商一直在抱怨仓库不收货。再说了，生产计划调整的如此频繁，而且调整时也不跟我们商量，每次我们都被整得措手不及，供应商哪能跟得上我们的步伐？”

计划部调度办郑经理看到有人将责任推到自己身上：“生产计划我们也不想调，但为了满足销售部的紧急订单或者是物料不齐套不得不调整，我们总不能让生产线停机、让员工放假吧！另外，我们的生产计划也是根据销售需求预测来排产的，销售需求预测不准确我们也没办法，当然，我们会根据往年的销售记录稍微做些变动，要不然，这种缺货现象更严重。”

物流管理部余经理一脸苦相：“唉，我也知道要满足代理商的订单，但是仓库里没有他们需要的货，怎么发？我们又没有权利订货，我们只管收货与发货，说我不收货，也要看是什么货，不缺的货我们肯定不收，你们去仓库看看，看还有哪个地方可以堆？再说，现在我们的仓库面积比搬家前增加了一倍，以前不够地方放，可现在还是不够地方放，我觉得我们现在的库存已经够多了，尤其是产成品库存量达60000台了，但还是不能满足客户的需求，生产部门也是要承担一定的责任……。”

生产部李经理，也耐不住性子了，“巧妇难为无米之炊！我们所有生产计划都是根据计划调度办下达的计划进行的。目前物料齐套率只有75%，造成生产人员不能全线上岗，很多时候就因为某一原材料缺货，不得不停线或转线，使一大批货物都得搁置在生产线，还影响到其他生产计划也不能正常进行，耗时耗力又耗费。”

这时，供应中心张总监示意大家停下来，说道：“我们在这里再争吵也解决不了问题，今天开会的目的是要解决如何缓解目前的这种局面。如果想要改善供应链目前的状况，我们必须从技术设计源头开始，产品的标准化工作已迫在眉捷。现在公司的内销产品从原来的30个品种增加到300多个品种，而导致原材料要增加上万种。几年来只增加新品种从未淘汰老品种，并且新品种也不是真正的创新与技术改革，而只是变换外观、形状、颜色、丝印等。如此一来，包装类材料如机壳件、包装纸箱、说明书、不干胶等物料品种迅速增加，目前经常采购的不干胶就有4000多种，这种多品种、小批量的产品不但增加公司的采购成本，而且原材料库存与产成品库存都大大增加。当然，影响最明显的还是产品交货期，因为它牵涉的部门多，尤其是影响到销售任务的完成，影响到客户对我们的满意度。”

徐总一直在听取着会议中此起彼伏的声音，在观察着各部门的工作动态，他很赞同供应链中心张总的观点。他知道，近年来，由于市场环境与产品等原因，公司的产品渠道正在受着各种各样的冲击，市场占有率越来越低，代理商的忠诚度越来越差，如果公司的这种现象再继续下去，将会严重影响公司的形象与发展。

9.问题

（1）佳士科技的高库存与缺货并存问题的根源是什么？假如你是王雷，你该如何编写佳士科技的库存管理书面调查报告呢？

（2）佳士科技目前采取的客户需求预测方法存在哪些弊端？在多品种、小批量生产环境下如何改善其客户需求预测准确性？

（3）在生产计划调整频繁的情形下佳士科技如何缓解采购订单延期的问题？

（4）讨论解决物流管理部提出的库存过高与销售部抱怨的缺货风险交替出现的问题。

（完）

案例使用说明

一、教学目的与用途

本案例主要适用于MBA《运营管理》《供应链管理》等课程，同时也适用于高年级本科生、研究生学习运作管理、库存管理等教学内容。学生通过研读多品种、小批量生产的典型代表企业——佳士科技公司的实际运营情况及其第一手的数据和资料，可加深对供应链管理、运营管理和库存管理中一些概念和理论的理解，解决企业实际运营中可能出现的问题，同时有针对性地提高自身的实际应用能力。

二、启发思考题(www.xing528.com)

1.产生佳士科技的高库存与缺货并存问题的根源是什么？假如你是王雷，你该如何编写佳士科技的库存管理书面调查报告？

2.佳士科技目前采取的客户需求预测方法存在哪些弊端？在多品种、小批量生产环境下如何改善其客户需求预测准确性？

3.在生产计划调整频繁的情形下佳士科技如何缓解采购订单延期的问题？

4.讨论解决物流管理部提出的库存过高与销售部抱怨的缺货风险交替出现的问题。

三、分析思路与关键要点

问题1：产生佳士科技的高库存与缺货并存问题的根源是什么？假如你是王雷，你该如何编写佳士科技的库存管理书面调查报告？

分析思路：

1.公司客户需求预测的精度不高；

2.公司内部运营环节的不协调；

佳士科技公司的库存控制问题，它反映的不仅仅是简单的库存问题，而是充分暴露了公司内部运营管理的问题。从销售订单—生产计划—物料采购—仓库管理等环节自行其是，缺乏沟通，如：出口业务人员对公司产品缺乏了解、生产计划调整与取消不严谨、采购下单数量不科学、呆滞存货处理不及时、账卡物准确率严重不符等；

3.公司供应链管理的集成度不够；

从佳士科技的内部运营环节显示的问题可知公司和供应商、代理商之间都是各自为政的传统库存管理方式，没有就库存管理达成进一步的紧密合作，相互之间仅限于交易层次上的静态单级库存管理模式，这种以订单驱动的库存管理方式，一旦市场需求发生变化，供需双方都很难应对用户需求的波动。这样，“牛鞭效应”就应运而生，即供应链中需求的可变性随着供应链的上移在每个环节增加。这种被放大、扭曲的需求信息使供应链各节点被迫增加15%-25%的成本来消除库存控制中的不确定性。

因而，从供应链的视角分析，佳士公司库存管理的问题，其根源在于与供应商、客户之间的协调合作问题，也就是紧密相连的各节点企业的物流管理和信息共享的管理衔接问题。

王雷可从上述3个方面来撰写佳士科技的库存管理书面调查报告。

问题2：佳士科技目前采取的客户需求预测方法存在哪些弊端？在多品种、小批量生产环境下如何改善其客户需求预测准确性？

分析思路：

当前的客户需求预测方法的偏差体现在：

1.销售预测未运用科学的预测方法；

在实际工作中缺乏运用科学的预测方法，存在太多人为主观因素。都是凭经验把年度整个预算销售收入分解到各个产品中，或者以上年度的实际销量按销售收入的增长比例同比放大。

2.公司对销售预测工作不够重视；

销售部门未设立具有相关专业背景的需求计划统计岗位，内部分工不明确。如能专门设立此岗位，专岗人员根据历史销售数据，运用科学的预测方法生成预测数据提供给市场一线的区域经理做为参考，然后，又可以对一线销售人员反馈的需求预测进行审核、指导。这样，销售需求预测将会有很大的改善。

3.销售预测准确率未与销售人员的利益挂钩；

目前，公司未采取任何激励机制和评价机制对销售预测的准确性进行评估，导致销售人员对销售预测工作的积极性不够高。大家都是以一种应付的态度在完成此项工作。

4.销售部门与生产计划部门缺乏足够的沟通；

销售预测本来准确度就不高，而生产计划部门不与销售部门沟通就调整生产计划，导致库存储备与市场需求不对称。生产计划的调整应该是销售部门根据市场动态变化调整销售预测，然后由销售部向生产计划部门提出预测调整计划，两个部门协商后执行。

5.销售人员在销售预测工作中，未充分调动代理商的积极性。

销售人员在进行销售预测时，应与各个代理商充分沟通，了解其来年的经营发展情况，也可引导代理商参考国外客户提前下订单，也即代理商各自做销售预测，这样，能更好地避免他们缺货或丢失订单，也能充分发挥代理商的积极作用。

改善客户需求预测精度的对策：

1.设立专职需求预测统计岗位；

2.运用科学预测方法进行每周及月度销售预测，如移动平均法测算短期需求、指数预测法预测月度需求等；

3.改善销售人员的激励机制提升预测准确性，如信息沟通机制、绩效激励机制（将薪酬与预测精度挂钩）。

问题3：在生产计划调整频繁的情形下佳士科技如何缓解采购订单延期的问题？

分析思路：实施准时式采购（JIT采购），由准时化生产衍变而来的准时化采购，是为了持续消除积压的库存而进行的改进，从而达到零库存或库存最小化。准时化生产的基本思想是在需要的时候按需要的量生产所需要的产品，也就是以高质量、低消耗的要求运用多品种、小批量的方式生产所需产品。准时化采购以在恰当的时间把恰当的物品按恰当的数量送达恰当的地点为核心。

实施步骤：

1.确定JIT实施对象及实施团队

实施对象：机壳件物料供应商，加快库存周转率，避免缺货，减少呆滞。

实施团队：组建由采购部、计划调度办、物流管理部等部门人员的工作组。

2.问题分析

机壳件也即各种产品的外壳，包括面板、机盖、机底、侧面板等，在佳士公司，目前机壳件种类达3000种，典型的多品种、少批量的物料，采购周期平均需要半个月，因此，为了避免缺货与控制成本，佳士公司采取多家（4-5家）供应商供货。此类物料一般需提前半个月下订单，供应商生产完工后就送货到公司。目前，突出的主要问题是：供应商每次送货量大，占用大量的仓库场地资源，而且供应商每次送到的货物与公司的生产计划不一定匹配，造成库存积压、缺货现象愈演愈烈。

3.JIT实施

（1）减少机壳件物料供应商；

从现有的多家供应商里选择3-5家作为战略合作伙伴，以其产品质量、交货及时、距离公司近、价格适当、综合实力较强为考核要素。这样，打破当前佳士科技以成本为首选要素，以及减少供应商数量等举措，增了供应商对佳士公司的信心，为JIT实施提供便利，为建立战略合作关系奠定基础。

（2）流程与责任主体的重新规划；

由采购部转移部份职责至物流管理部，由物流管理部根据生产计划进度与仓库场地空间直接通知JIT供应商送货。考虑到供应商安排生产与及时送货的方便，公司每周编制出未来1个月的滚动生产计划，机壳件物料的滚动生产计划由物流管理部传递给供应商，供应商根据滚动计划备料生产。但供应商最少保证半个月的库存，以保证佳士公司的生产需求。另外，公司对最近半个月的计划内库存造成的积压负责，即公司必须接收该库存物料。

4.实施效果反馈

经过JIT的实施，观察订单交货准时性、库存周期与仓储管理方面的绩效改善，对实施效果进行总结反馈，这样，公司的采购订单交货准时率将会明显提高。

问题4：讨论解决物流管理部提出的库存过高与销售部抱怨的缺货风险交替出现的问题。

分析思路：

1.导致高库存与缺货风险并存的因素已在问题1和2中提到，如内部运营环节不衔接、客户需求预测精度不够、多品种、小批量生产的计划调度频繁、“牛鞭效应”等；

2.改善客户需求预测精度；

3.对销售部门的工作模式进行微调；

4.改进计划调度办的工作流程；

5.改善采购部的工作模式，如采购订单严格按系统MRP运行结果下单；在SAP系统设置存货最高库存量和安全库存量；

6.改善物流管理部的工作模式，如及时处理呆滞物料；执行循环盘点，保证了账卡物的准确性；

7.改善供应链管理绩效，如实施准时式采购（JIT）、供应商管理库存（VMI）等。

四、理论依据

1.需求预测方法，如移动平均法、指数预测方法等；

2.库存管理理论；

（1）安全库存：一个有效的服务企业应包括具有可满足预期需求的库存。存在于动态环境的服务意味着从定货到交货时间的不确定性以及需求量的不断变动。为了应付这种不能预期到达的波动，许多服务机构都有额外的存货以备不时之需。这些额外的库存就称为安全库存。

（2）订货提前期：这一时间对库存量有明显的影响力。如果从定货到交货这段时间相对较长，则我们必须存储更多的货品，特别是对于关键的重要物品来说。如果LT服从一定的概率分布，则我们就可以相应地决定这一期间的库存量。

（3）定期检查策略：在很多实际情况中，库存水平的检查是周期性的，间隔期是固定的。每次检查都要订购适当的数量。由于库存水平的检查是周期性的，发出订单的固定成本是一个沉没成本，可以被忽略——可以假想固定成本用于确定检查周期。订购的批量经过一定的提前期后到达。

3.牛鞭效应；

订货量的波动在从零售商到批发商直至零部件供应商的过程中，不断地放大的现象。降低“牛鞭效应”的对称包括：提高信息精度；由单一节点控制补充供货；减少订货批量；利用适当的价格策略来稳定需求；建立信任与合作伙伴关系。

4.JIT采购；

在作业过程中的每一步，下一批都恰在前一批刚结束时到达；科学地安排前后环节的生产和供货，从而缩短提前期，减少浪费；实现原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大规模定制生产；不断减少库存，不断改善运营系统；零库存只是理想状态，实际中JIT和传统库存管理可能长期并存，但追求小批量；要求供应链上各种物流活动：供应、运输、仓储以及制造建立密切合作关系，实现小批量供货（Small Volume Supply）以及及时供货（JIT Supply）。

5.供应商管理库存（VMI）

供应商管理库存（VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略；这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。

6.供应链管理

以各种技术尤其是信息技术为依托，以集成化和协同化思想为指导，应用系统的方法来管理供应链上的所有节点间的相互关系，以期在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的信息流、物流、资金流在整个供应链上的畅通无阻地流动，最终达成双赢的目的。

供应链管理的关键要素为信息集成、协调与资源共享、组织关系联接，其核心思想体现在合作、集成、双赢。

五、背景信息

深圳佳士科技股份有限公司在2010年明确了未来五年实现逆变焊机、内燃焊机、专用焊机、焊接材料、海外并购五环计划的战略目标方向，绘制出公司未来五至十年的蓝图，以“质量为本、技术为源、服务到位、客户为先”的质量方针、“科技立业、持续发展、做百年老店、树知名品牌”的经营方针、“以人为本、务实高效、学习创新、营造开放、民主、和谐的企业氛围”的企业文化、“世界因我而紧密”的愿景、“为客户创造价值、为员工创造平台、为股东创造回报、为社会创造繁荣”的企业使命，去实现公司的发展目标，成为国内焊接设备行业的领头羊，打造国际性公司、知名品牌企业。

其他信息见正文。

六、建议的课堂计划

1.案例使用方法

本案例一般与《运营管理》教材中的库存管理、供应链管理等教学内容配合使用。本案例既可分解使用也可综合使用。分解使用即针对本案例中的单项问题进行案例分析和方案设计；综合使用即针对本案例中的多项问题进行案例分析和方案设计。综合使用的方法和步骤如下：

（1）案例预习

结合教学进度，当开始与案例内容相关的教学内容时开始安排案例预习，建议提前一周将案例材料发给学生。使用案例的相关部分，如背景、库存管理现状及内部运营环节等内容，让MBA学员对所面临的问题有一个全面、正确的认识，并思考解决方案。这样做，有利于培养学生独立分析问题解决问题的能力。

（2）案例分析和方案设计

要求MBA学员组成小组（4—6人为宜），运用所学原理和方法进行案例分析和方案设计，以小组为单位写出案例分析和方案设计报告并提交。

（3）报告演讲

在案例教学课堂上各小组推选代表演讲案例分析和方案设计报告，演讲后其他小组和教师可以提问，报告人或同组其他人答辩。这样的场合时常引起尖锐的提问与睿智的答辩，有利于对所学理论和方法理解的深化。

2.建议课堂计划

案例报告演讲的课堂时间控制在90—120分钟，为一个单元。

课堂开场白：明确案例主题和报告规则，控制在3—5分钟；

各小组演讲和答辩：每组15分钟，总时间控制在90分钟；

点评、提问和讨论：控制在10—15分钟；

归纳总结：5—10分钟。

七、案例的后续进展

在佳士科技高层管理的指导以及各个部门的通力合作下，所有库存管理改善措施得到一一落实并执行。在库存管理改善措施推行半年后，各部门工作人员的最大感受是工作轻松了、效率更高了、部门之间的配合度融洽了，不像以前那样经常发生争吵。在2013年度总结会上，徐总以库存管理改善做为专题会议进行了总结，并强调库存管理改善还需要持续不断地改进。具体改善业绩如下：

（1）通过改善需求预测统计方式，使销售预测的制定具有科学的依据，再结合历史数据与经验使销售预测更接近于实际。通过销售预测激励机制，形成了一个健全、有效、快速的信息传递系统，这两者的结合，需求预测准确率达82%，比上年提高了15个百分点。

（2）通过对内部运营环节各相关部门的工作改善，订单评审单的准确率提高到95%，账卡物准确率上升到了96%，计划调度办通过每月的SOP会议，交货周期缩短了，产成品准时交货率达85%，生产计划调整率下降了。通过产品标准化工作梳理，产品品种减少300多种，物料减少5000多种。

（3）通过对供应链管理工作的改善，运用准时化采购与实施VMI模式，大大缩短了采购提前期、物料库存周期，降低了库存余额，提高了库存周转率，其中存货库存周转天数由去年的125天提升至94天，缩短31天。

具体数据对比如下：

表4　部门绩效指标对比表

图4　2011—2013年库存总额对比折线图（单位：万元）

从上图可以看到，2013年的总库存余额每月呈逐步下降趋势，从年初的1.4个亿下降到年底9545万元，降幅达34.48%，年度平均库存比2012年下降21.59%。

图5　2011—2013年平均库存对比柱形图（单位：万元）

根据图5可知，由于2013年存货库存总体水平的下降，各均存货的平均库存也均在下降，其中原材料的平均库存比去年下降23.54%，在产品下降幅度33.69%，半成品的下降幅度最高达39.41%，产成品的下降幅度是16.34%。

除了在统计数据上的明显改善，最关键的是供应链各部门管理者及成员的思想观念也得到了改变，以前扯皮推诿的现象明显减少，部门之间沟通协调融洽了。仓库物料堆放整齐有序，宽敞明亮，仓管员流动性降低了；销售预测准确率的提高直接提升了订单齐套率，计划调度办受的夹板气也少了；执行刚性生产计划后，采购部的工作变得顺畅了，生产部的效率随之提高。最后，公司总裁对本次库存管理改善给予了高度的评价与认可，给各级管理者提高了自信心和激发了员工的工作积极性。