案例正文
摘要：肯德基是中国百胜集团旗下的品牌，作为连锁餐饮企业，自进入中国以来获得了快速发展。中国市场之所以成为肯德基在全球中业务量最大的市场，与其培训战略有密切联系。本文对肯德基在华发展历史做了简要介绍，在对竞争对手——麦当劳进行对比分析的基础上，介绍了肯德基在中国的培训战略。本文结合采访所得的一手资料和搜集的二手资料，对肯德基的培训战略与培训体系做了详细介绍，旨在启发学生思考培训战略、培训体系与职业生涯规划对于连锁餐饮企业运营的重要意义。文章也总结了肯德基在培训方面的创新之处和应对现有问题的改进措施，希望可以对中国餐饮企业有借鉴作用。
关键词：肯德基；培训战略；培训体系；职业生涯规划
1.肯德基企业历史与企业文化
肯德基由以往的市场追随者，变成为市场领导者，无论在餐厅数目、营业额、美誉度等方面都远远超过麦当劳。肯德基成功关键要素之一：全面一致的品质控制策略，全面一致的品质控制策略而来源于人力资源的开发策略。因此，研究肯德基的人力资源开发策略有非常典型的价值。
肯德基进军中国市场始于一个叫王托尼的中国人。1985年，王托尼写信给肯德基当时的总经理迈耶，力图说服对方现在正是积极打入中国市场的有利时机，因为他始终坚信美式快餐在远东市场有着巨大的潜力。迈耶对王托尼把肯德基引入中国的建议很感兴趣，于是在1986年4月改组肯德基东南亚地区办公室，买进在新加坡的全部特许经销权。到1986年夏末，王托尼开始考虑将战略基地放在中国，以满足由他负责的整个东南亚地区的最大利益。在对中国市场进行更全面更彻底的调查之后，“第一家肯德基店址应当选在何处”这个首要的问题提上日程。考虑到今后的盈利，以及其在中国其他地区的进一步开拓程度，需要选择一个具有代表性的地点起步，以评估在中国发展的机遇与风险。作为首都的北京，其高现代化程度、大量的流动人员和在全国的形象，使得它成为了肯德基在中国的起点。
1987年11月12日，肯德基在北京前门设立了在中国的第一家餐厅。开业当年北京肯德基分店的人流量达1700万人，居当时肯德基公司全球7700家分店之首，成为特许经营分店效益最好的一家。在开业不到300天的时间里，门店盈利达到250万元，原计划5年收回合资方100万美元投资仅1年半就收回了。
肯德基在早期便提出了“成为全中国餐饮业标杆性企业”的愿景，而其在中国大陆门店数量的快速扩张形势便是很好的印证：
1987年11月，中国肯德基第1家餐厅落户北京；
2001年10月，中国肯德基第500家餐厅落户上海；
2002年9月，中国肯德基第700家餐厅落户深圳；
2004年1月，中国肯德基第1000家餐厅落户北京；
2007年11月，中国肯德基第2000家餐厅落户成都；
2010年6月，中国肯德基第3000家餐厅落户上海；
2012年9月，中国肯德基第4000家餐厅落户大连；
2012年12月底，中国肯德基已有4200家门店，8年间，肯德基以3200家分店的快速占领中国快餐市场，2013年，为了业务的稳定以及运营质量，肯德基决定放缓增长速度，目前以每年500家的速度在增长。
由于中国经济的飞速发展，人们的消费水平不断提升，再加上肯德基主打的炸鸡产品十分迎合中国消费者的口味，肯德基在中国市场取得了飞速地发展。在过去，肯德基中国区只是整个亚太事业部的一部分，但现在中国区已经独立出来，单独成为中国事业部，达到了与亚太部平起平坐的水平。目前，中国市场的业务量占全球业务量的2／3，被肯德基视为全球发展战略中最重要的一块。肯德基在中国部有16个分公司，总部设立在上海。[5]深圳部包括深圳、珠海、广西，其中在深圳有300家。
企业的使命
要将中国百胜餐饮建成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业。
企业的期望
顾客的最爱
我们期望给予每一位顾客绝佳风味的食品、愉悦的用餐经验、期待再来的价值。使顾客每次的光顾都有“YUM”的感觉。
关爱成员的大家庭
我们期望给予员工充满关爱的家庭归属感，让所有员工都能成长发展；并对大家庭及其他成员的发展做出贡献。我们也期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等。我们也关爱社会。
领先的市场地位
我们期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。
最佳的利润
我们期望保持最佳的获利状态，让投资者愿意支持我们的成长，我们也期望拥有世界一流的利润管理能力。
企业的价值观
群策群力，百战百胜
互相信任
我们相信每个人的动机都是善意的，也都有为团队做出贡献的潜能。我们积极地追求各种不同的思路来开拓思维并做出最佳决定。我们辅导及支持每位员工的成长，让所有人都能发挥自己的潜力。
为服务餐厅及顾客而疯狂…从当下做起！
我们热爱经营卓越的餐厅，而且顾客决定一起！！我们以迫切的行动来确保每一家餐厅的每一位顾客都能亲眼看到并亲身感受我们的承诺。我们确保有最优秀的餐厅经理来打造最卓越的团队。我们打造品牌的首要任务是狂热而严格执行我们的核心流程来体现品牌的标准。这是我们实现“为客疯狂”的基础。
追求跃进
我们始终扪心自问：“在我负责的领域，我们现在能做什么来达到跃进的结果？”我们的强烈意图推动我们的跃进思考。我们先定下远大的目标，再往回推如何着手，以充满正面积极、个人责任感的态度来实现跃进。
累积诀窍
我们虚心好学，努力探求公司内外新的知识和最佳经验来不断提升自我。前进的每一步中，我们追求事实的真相而非虚假的和谐。针对关键的事情，我们把累积的诀窍转化为流程和工具以持续贯彻卓越。我们相信，团队对一件事有充分认识而又能运用创意思考时，跃进就会发生。
攻坚团队
我们的团队是打硬仗的，而非行礼如仪的。我们敢于讨论一切忌讳讨论的话题，该辩论时辩论，该决定时决定。我们的感情让我们敢于向对方提出最大胆的要求。团队间不断地运用明确的口头协议，及时而有效地完成重要任务。
认同鼓励
我们凭借举世闻名的认同鼓励文化，吸引并保留最好的人才同时启发卓越的表现，我们为其他同事的成就而庆祝并乐此不疲！
2.竞争对手分析
有麦当劳的地方就有肯德基，肯德基与麦当劳在进入中国市场后都得到了快速的发展，并且形成了激烈的竞争态势，虽然目前麦当劳的门店数量尚不如肯德基，但就发展速度和竞争实力而言，还是不容小觑。本文中将麦当劳设为肯德基的主要竞争对手，并进行一系列的对比分析。
2.1麦当劳在中国大陆的发展
20世纪90年代麦当劳进军中国大陆市场，由南向北推进，并逐渐发展壮大起来。1990年10月8日，麦当劳在深圳开设了中国大陆第一家麦当劳餐厅。餐厅的成功运营促使麦当劳接连在中国南方的几个城市开设门店。
后来，麦当劳风暴又折返南方，开始大面积席卷广州。数年间，麦当劳遍及中国绝大部分省市，开设了600多家餐厅，开始在中国的餐饮业市场占有一席之地。
麦当劳作为全球快餐连锁行业的龙头老大，达到全球3万多家餐厅的骄人业绩，但其在中国大陆的发展速度却并不令人满意：
1990年10月，中国麦当劳第1家餐厅落户深圳；
2008年11月，中国麦当劳第1000家餐厅落户东莞；
2011年末，中国麦当劳第1400家餐厅落户；
2013年，中国麦当劳第2000家餐厅将落成；
2012年中国市场就成为其全球第三大市场，然而与肯德基在中国发展的步伐相比，麦当劳各项里程碑完成的时间基本上比肯德基落后了3～5年的时间，而且餐厅数量差距逐年渐拉大，这使得麦当劳加速在中国扩大市场占有份额的脚步。
2.2二者发展差距的原因分析
麦当劳与肯德基在市场定位以及品牌形象上都极为接近，但他们在中国地区发展的巨大差距引起了我们的思考，我们认为，有下面几点值得引起关注：
（1）进入时间
肯德基于1987年11月开设第一家门店，麦当劳则于1990年10月开设第一家门店，虽然仅仅是相差3年的时间，但肯德基在培养消费者习惯、市场的开拓上具有“先发制人”的优势。
（2）投资力度
在如此巨大的差异面前，不得不提到两者的美国总公司对中国子公司的投资力度。
由于两家在本国的发展境况不同（2004年在美国，肯德基数量保持在5000多家，麦当劳则拥有14000家），两者在对外拓展的需求以及所采取的方式也存在一定的差异，肯德基急需开拓新市场使其整体营运业绩获得增长的支柱点。2002年百胜业绩报告表明旗下五大品牌在美国本土的增长率只有1%，海外市场平均增长率达6%，中国市场连续两年超过10%。这意味着如果能瞄准这一新兴市场，百胜将能加速缩短与麦当劳的差距，因此百胜制定了“每年至少在美国本土之外增开1000家分店”的长期计划。[6]肯德基凭借其“先发优势”，通过瞄准高增长市场，加速扩张，成功地将其在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。
另一方面，由于中国市场仅为麦当劳亚太区域市场的一部分，在2013年以前都不及日本市场的一半（3200多家店），再加上麦当劳进军中国市场以来盈利水平一般，使得麦当劳对中国市场采取了谨慎的态度，在新店拓展方面也采取了较为保守的策略。
（3）产品本土化差异
麦当劳一直坚持产品的标准化，追求“在全球各地的麦当劳都能吃到味道一样的汉堡”。而肯德基在中国则采取了“本土化”策略，从肯德基提出的“融入生活，立足中国”的理念就可以看出肯德基做产品本土化的决心。在进入中国前就开始熟悉和理解中国的文化底蕴，并选择与中国居民生活习惯等最为接近的新加坡作为试点，然后又在组织层面上做了很多部署工作，对中国的本土市场相当重视。2000年开始肯德基便邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。从2002年推出“早餐粥”开始，肯德基陆续创新出豆浆、油条、烧饼、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米饭也成为其主打产品之一。2012年，中国百胜提出了“融入生活，立足中国”的理念，可见其对中国市场的重视以及本土化的决心。
麦当劳本土化产品却屈指可数，2011年11月在全国餐厅推出两款非汉堡类主食——“五色嫩鸡菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”，距离2004年首推中国本土化主食“珍宝三角”已有8年。麦当劳更看重其品牌理念的延伸，从其一系列对外宣传也可以看出，它在中国的经营中并没有太多的本土化理念。
（4）特许经营模式不同
肯德基通过本土化策略，仔细的研究出符合谨小慎微的东方人投资心理、加盟者风险为零的特许方式，极大地满足了中国本土中小型投资者的需求，使得肯德基的规模扩张与发展速度一度超越了麦当劳。肯德基会根据投资方出资金额提供已在经营的门店清单，让投资方选择加盟，加盟期限以十年为单位，合同到期后会根据门店经营情况决定续签事宜，例如是否续签及续签金额等。而麦当劳从进入中国那天起，就对中国的投资经营者要求很高，其出发点是万一出现经营不善的情况将危及自己在全球连锁餐饮业中“洋老大”的品牌形象。
3.肯德基的战略性培训体系
近年来，麦当劳的发展速度明显上升，虽然门店数量仍只有肯德基的一半，但二者的发展颇有当年百事和可口的痕迹，企业发展不可忽视竞争对手的赶超。麦当劳以及中国其他快餐行业的快速发展对肯德基提出了挑战。公司发展战略的调整需要职能战略的配合，特别是培训战略，因为人力资本是公司的核心竞争力。肯德基公司进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元，平均一个餐厅经理的培养成本大约是20万元人民币。[7]
培训是潜移默化的过程，很难立竿见影。企业如果没有一个很好的培训体系就很难做到做大做强。通过培训后培养出来的人，不仅能被百胜公司所雇用，也能造福同一类连锁的零售业。在每个职级的培养学习过程中，不仅要掌握好本职级的内容，也要对于下一职级的知识进行一定的接触以及了解。同时员工也需要做好自我管理，在业余时间内巩固所学习到的知识。
当然，在进行晋升的过程中也会有相对应的考核。考核的内容是笔试考试，每一个员工有两次考试机会，第一次不通过者可以参加第二次考试，如果第二次还未能完成通过的学员将被开除。考试内容将会有题库提供，是为了帮助学员更好地巩固所学习的知识。若员工未能顺利通过第一次考试，不仅员工本人会感受到很大的压力，所对应的辅导师也会感到很大的压力。据统计，第一次考试通过的概率在95%以上，所以考核效果还是非常好的。
3.1培训需求分析
3.1.1组织分析
组织分析是用来确认培训是否符合公司的战略目标以及公司是否具有进行培训所需的资金、时间和专业技术（培训的背景）。
3.1.1.1公司的战略导向
公司战略的实现需要职能战略的匹配。肯德基进入中国的28年来，实现了从北京的试点成功再到“3年新开1000家门店”的发展速度，其早期的战略目标是迅速扩张，抢占市场份额，此时人员的大量外聘对培训提出了新的需求：
首先，服务产业常常比消费品更加讲究企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，肯德基在重视企业文化的导向，进行培训上做得很到位。肯德基认为企业最重要的资产是人，“以人的能力为先”是其成功的秘诀。
其次，作为定位青少年市场的连锁餐饮业，肯德基相信：服务组员工的高流动率是可被允许的（每年70%～80%），因为这不仅可以降低人力成本，还可以通过引进新人员为餐厅注入活力。因此，肯德基改变其用工结构，吸纳年轻人作为兼职工或者临时工，因为学生聪明、有活力，也与肯德基年轻的品牌形象相符合。
当企业进入稳定发展的阶段，企业更加关注留住核心人员，即高层管理者，此时在培训阶段需注重人员的成长需求。公司的T＆D（Training and Development）部门便是为此服务的。此外，肯德基还提出了“RGM NO.1”（Restaurant General Manager，餐厅总经理第一）理念，这正是肯德基重视管理层员工发展的表现。肯德基对餐厅经理的重视，体现了肯德基所有员工的共识：只有所有第一线餐厅管理人员都形成了高素质的连锁，整个餐饮集团才能算是真正意义上的核心连锁。
3.1.1.2培训资源
肯德基的培训方式包括内部培训和外部培训，95%是内部培训，餐厅服务组培训在餐厅完成，餐厅管理层的培训基本由上海的教育发展中心满足，职能部门的培训较为多样化。内部培训为主可以很大程度上节省培训费用，此外，肯德基培养了一批内部讲师作为支持公司运营的人才，同时也可以节省费用。
3.1.2人员分析
对于餐厅服务组，肯德基通过职务分析确立员工需要的培训，并通过一系列的培训手册使得培训标准化，进而保证了产品和服务的标准化。在肯德基服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨。在肯德基每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。
为了确保开店所需要的人员准备，百胜集团每个月审核半年开店计划，计算所需要人员的数量，并在计划开店前两个月完成招募和录用工作，然后对招募的储备人员进行培训工作，培训的一个重要场地就是现有的餐厅，营运培训部门会按照新店的地理位置、经营规模等因素选择与其最为接近的餐厅作为训练基地，待新餐厅开业，便可及时投入正常的运营。例如第700家肯德基餐厅在开业前用了近半个月的时间进行员工培训，而开业后仅20天左右，就开始为另一家新店的开业做员工的培训工作。
从储备经理、副经理，资深副经理到餐厅经理再到区经理，每一阶段的晋升，都要修习5天的课程。肯德基的餐厅经理都是一步步从基层餐厅成长起来，从管理一家餐厅到管理四五家或更多餐厅，甚至管理一个市场。完善的培训系统，不仅提高了员工的工作技能，还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。[8]
总的来说，营运部门针对硬技能的培训如门店工作站的操作，而T＆D部门针对软技能的培训，例如领导力的培养、沟通技巧等。此外，肯德基还鼓励员工自我学习，设立教育奖学金，鼓励员工再深造。
3.2制定培训计划
3.2.1餐厅员工岗位基础培训
肯德基非常重视一线员工为顾客带来满意的服务体验，对于新进的员工，为了使得他们更好地适应新的岗位，除了进行岗位基础培训，同时还加入了针对知识、技能、态度三个方面的培训，从而更好地提高员工的工作技能。
每一个面试合格的餐厅新员工都要在接受餐厅员工岗位基础培训之前接受餐厅经理主持的小型游戏会议，这在肯德基称为“一次简介”。其主要内容是在餐厅经理的引导下新员工互相自我介绍，了解和自己同一批次进店的工作伙伴，同时最主要的还是介绍肯德基（百胜集团）的企业发展之路和企业文化，并利用一些小道具和小礼品来使新员工对百胜和肯德基有一个基本的认识，让他们知道自己将来会处于一个什么样的环境和系统中工作。以促使新员工尽快适应新环境。
在新员工通过技能评估后，要在餐厅中进行一次在岗培训，即“二次简介”。其内容包含三个部分：
①记忆比赛游戏。在规定的时间内将所有新员工的名字记下来，以培养员工与人交往的能力和团队意识。
②语言艺术培训。以角色扮演的形式，将同一内容以不同的态度和方式进行传达，然后讨论，以此提升员工的沟通技巧，学会宽容和热情。
③员工活动。公司给予每个人一定的经费，然后在训练经理的组织下进行一些集体娱乐活动，例如聚餐、运动比赛、爬山、唱歌及其他团体娱乐活动，以进一步加强伙伴们融洽的关系，培养伙伴们团队意识。
④餐厅经理座谈会
每一个面试合格的餐厅新员工都要接受餐厅员工岗位基础培训。肯德基餐厅共分四个工作站，即厨房（K）、总配（P）、大厅（D）和前台（C）。这个阶段的培训目标就是掌握各工作站的工作内容以及这些工作区域的操作标准。采用“人带人”的培训方式，由有熟练操作经验的星级训练员代训新员工，通过看DVD光碟、记笔记、阅读记录考核卡和实际操作等方式使员工掌握有关内容。训练员会将培训结果向训练经理汇报，训练经理进行最终技能评估。在评估合格后的3个月中，训练经理还会随时随地对新员工的操作进行突击式评估，这被称为“追踪考核”，它对于帮助新员工巩固工作站的操作标准十分有益。
表1 门店新进员工培训表
注：根据资料自己整理
3.2.2餐厅管理人员培训
肯德基很注重培训的连续性和培训模式的多样化，所以员工的平时训练有三种模式，一是工作中的训练，二是课堂训练，三是自我学习。这也是肯德基管理技能培训的一大特点。
肯德基在中国建有适用于餐厅管理的专业训练及教育基地——教育发展中心。这个基地建于1996年，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次培训。这里的培训课程有来自于国际标准的范本，但更主要的还是来自于资深员工的言传身教及工作经验的总结，且每两年会根据学员的反馈建议对旧教材进行重新审定和编写。[9]
表2 餐厅管理人员培训课程表
续表
注：根据资料自己整理
餐厅经理晋升为区经理后，需要管理3～5家餐厅，肯德基提供相匹配的教育发展培训。他们不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，不定期观摩录像，进行管理技能考核竞赛，以及被送往其他国家接受新观念以开拓思路。
3.2.3职能部门专业培训
肯德基视职能部门为后勤部门，支持营运部门的运作。肯德基的后勤部门主要包括、采购部、法律部、加盟事业部、配销中心、IT部、品质控制部、营运部、人力资源部、营建部、财务部、开发部、企划部、公共事务部。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。早期管理层采取“人带人”的培训机制，后来中国肯德基引进了国外管理发展手册，从最初的5本到现在的39本。
3.2.4“CHAMPS”冠军计划
肯德基根据顾客所获得结果制定了“CHAMPS”冠军检测计划并于全球范围内推广，该计划是肯德基取得骄人业绩的精髓之一。其内容为：
C Cleanliness保持美观整洁的餐厅；
H Hospitality提供真诚友善的接待；
A Accuracy确保准确无误的供应；
M Maintenance维持优良的设备；
P ProductQuality坚持高质稳定的产品；
SSpeed注意快速迅捷的服务。
“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。肯德基这种对细节的重视程度就是企业基础管理技术高低最务实的反映，也是中式快餐与洋快餐的差别所在。而为了有效执行“冠军检测计划”，每一名合格的餐厅经理，必须经过38本冠军管理手册的培训。
目录如下：[10]
1.训练手册简介2.基本领导技巧3.训练计划安排4.清洁
5.消毒和食品安全6.安全和保全7.基本危机管理8.收货与存货
9.基本产品管理10.基本人事行政11.基本人力管理12.现金管理
13.顾客抱怨处理14.开店15.值班交接16.打烨
17.值班管理18.认同鼓励19.职前简介与训练技巧
20.冠军优化系统21.CER行动计划22.单元辅导人训练23.营业额预估
24.进阶产品管理—订货25.进阶人力管理—排班
26.维护保养27.利润分析28.餐厅服务型态29.领导团队
30.面试与票选31.招募计划32.餐厅训练—服务组与管理组
33.有效的会议34.提高餐厅利润35.进阶人事行政36.改善员工表现
37.单店行销38.经营之道
图1 肯德基冠军发展计划
从图1我们可以清晰看出，从储备经理晋升到餐厅经理所需要学习的一系列技能，肯德基有其配套的培训课程。
3.3培训实施
3.3.1过程控制：对培训师的考核
肯德基制定了一套专门特别适合训练员对新员工的培训方法——训练四步骤。
第一步：准备阶段：训练员在带训开始前，要做好各方面的准备工作，例如，场地、资料、录像带、各种道具等。熟悉培训的内容，以更好地向学员传授培训内容，使学员更好地达到培训效果。
第二步：示范说明：这时，训练员要详细讲解相关的理论知识和动作要领，并且尽可能地在现场进行演示，以加深学员的印象。如果有对培训内容感到陌生的学员，应进行更耐心详细地讲解，帮助其更好地理解培训内容。
第三步：认识同事：当人们来到一个新的环境中，由于缺乏必要的人际关系，人们就会有疏离感，这会带来很大压力，如果不及时改善，很容易造成新员工的离职。因此，肯德基连锁店在新员工正式受训的第一天，就高度重视地为员工之间建立良好的合作关系。
第四步：学习技能：主要是操作实践的学习，并且每个步骤都要经过严格的考核。只有考核100%通过了，才能参加营运。
为了坚持标准化，肯德基对训练员采取了长期的、持续的考核。肯德基选派优秀的训练员对新员工进行系统全面的培训，使他们能够迅速地掌握必要的工作技能。为了使训练师始终保持应有的标准度，肯德基连锁店制定了对训练员的追踪考核制度。每两个月，对每个训练员进行一次考核。考核由连锁店的管理组来实施，考核的内容包括理论和实践操作。考核合格的训练员将得以保留训练员资格，不合格者将被要求在限期内作出改进，并在两周内再次进行考核。若还是不合格，将被撤销资格，直至被停止上班。
3.4培训成果转化与评估
3.4.1激励：促进培训成果转化
受训者的动机和能力会直接影响培训成果的转化，肯德基注重在平时工作中建立激励机制，这样有助于提高员工的自我效能，使得培训更加有效。
（1）激励文化
在肯德基，员工出现了什么问题，不叫做错误，而被称为“机会点”，是员工一次极好的学习机会。这就是百胜餐饮集团在旗下各公司内部大力推动的“激励文化”，即认同、赏识突出的员工。
从一开始，肯德基就有高级管理层亲自到餐厅激励员工士气的惯例。管理人员和员工彼此直呼其名，这是一种非常和谐融洽的工作关系。员工会经常听到他的主管或经理说“速度快一点好吗”“你辛苦了”“不错”“做得很棒”等。这些代表尊重和鼓励的话都能对员工产生激励。
很多肯德基餐厅都有一张苏敬轼先生托盘子站在一群餐厅服务生中的彩色照片，题为“我端盘子也在行”。这种“现场办公”的激励方法是激励文化的产物。采取这种做法有两个好处：一是让上下沟通更加有效；二是让在第一线员工感到总部对自己的关注和重视。
（2）激励认同卡
“激励认同卡”制度是台湾肯德基首创的激励员工的方法，这是一张贴在办公室墙上的“认同卡”。这些卡片虽然不能购买任何东西，却拥有着神奇非凡的特殊魔力。这些小卡片上只有“TO”和“From”两栏，代表谁要对谁鼓励或是要感谢的人。对于并不习惯用语言来感谢和鼓励的人来说，用笔写下来，确实是一个非常好的方式。在实施鼓励认同卡制度的过程中，使得各部门成员学会感恩他人，也促进同部门同事间互相欣赏，更是主管凝聚同事感情、促进部门间相互认同的工具。
（3）“操之在我”的培训理念
肯德基根据每个员工的特点为其量身制定了培训与发展计划，同时还提倡员工促进自我为主导的发展，强调“操之在我”（Own Your Develop）的培训理念。鼓励学员的跨越式发展，并设立了丰厚的奖项用以奖励提前完成学习内容的员工。这种人性化的培训理念和激励机制，在一定程度上缩短了培训周期，使公司需要的优秀人才能迅速脱颖而出。
3.4.2营造有利于成果转化的工作环境
3.4.2.1创造学习型氛围
任务线索：即根据受训者的工作特点督促或提醒他应用新技能和行为方式。例如门店的炸鸡设备有自动报时功能，使员工能够准确掌握烹调时间。
反馈结果：即主管支持受训者运用新技能和行为方式。由于肯德基采取星级员工带训的机制，很多时候主管既是上司也是训练员，这种双重身份使得主管支持受训者运用培训所学的技能。
不轻易惩罚：不会公开指责对使用新技能和行为方式有误的受训者。例如，在培训过程中，员工出现了什么问题，不叫做错误，而被称为“机会点”，肯德基将小错误视为员工一次极好的学习机会，激发员工学习的热情。
内外部强化结果：受训者会因应用新技能和行为方式而受到内部或外部奖励。肯德基每年年终会进行360°评估，员工可邀请上司、下属评价，一起总结，目的是帮助员工明确未来。
3.4.2.2多方支持——营造良好工作环境
培训成果能否顺利转化为生产力，这与工作环境密切相关，因此营造良好的工作环境对培训成果的达成至关重要。[11]为了利用培训成果的转化，企业高管、HR部门、直接上司、部门同事都应该相互支持和帮助。肯德基重视企业文化的营造，让员工在工作中获得快乐。肯德基致力于建立“家族系统”，员工小组可自行特定称谓，平时工作中没有严格的上下级之分，大家直呼其名或者外号，相处非常融洽。不仅如此，在培训结束后，公司会举办一系列活动或者小型比赛，例如建立竞赛制积分活动，表现出色的员工会获得贴纸或笑脸，这与员工的绩效奖挂钩，这种方式让员工在工作中充分应用其所学技能，不仅可以强化培训成果，还能增进上司与下属、部门间、同事间的感情。
3.4.2.3为员工提供学习平台和途径
肯德基奉行工作训练、课堂训练、自我学习模式并行的培训体制。为了促进培训成果的转化，肯德基在企业内部网建设了学习平台，管理层的员工可以下载一系列培训资料在课后进行巩固。此外，针对餐厅服务组的学习平台也已经在建，预计于2013年年底建成并投入使用。此外，肯德基也很鼓励员工通过外部自我学习，设立了教育奖学金。鼓励服务组长或者管理层继续深造，拿到毕业证后可以补贴学费的一半。例如管理者读MBA可以在拿到毕业证后通过申请教育奖学金拿到学费的一半补贴，第一年返还20%，第二年30%，第三年50%。
3.4.2.4对外交流，知识共享
肯德基从1998年6月27日起强化对外交流，进行行业内横向沟通、交流。肯德基在中国国内已经举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和研讨会以交流，由专家为他们讲述快餐连锁的概念、特征和体系结构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育，除了会提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国际先进的快餐经营模式。[12]
3.4.3外部评估：神秘顾客制度
除了校委会投诉这一评估，肯德基还执行“神秘顾客制度”，这是肯德基为完善高校的监督检查系统，弥补评估反馈机制的不足而设立的，主要用于检查全球各地分店的卫生清洁、产品质量、服务态度以及价格合理等方面的执行情况。
肯德基品质监控部门主管人员从社会上招募一些整体素质较高但与肯德基无任何关系的人员或聘请市场调研公司的专业访问员，对他们进行专业培训，使其成为肯德基的“神秘顾客”。由他们每个月对不同的肯德基餐厅进行几次检查。从店面的宣传海报，到灯光的亮度；从食品的品质、口味到服务的快捷、周到，一一进行打分，以评判该店综合质量得分，考核结果与餐厅经理业绩与奖励挂钩。考核以季度为单位，考核人员根据用餐感受打分，但这样得到的分值主观性强，样本量也不够，所以考核人员还需要出示证件，询问其他客人用餐感受并做记录。然后，考核人员可以要求店面提供其工作时的视频并截取回馈给评估组，这也是为了监督考核人员。
4.培训战略中的创新之处
4.1两个训练分支
业务的扩张必然带来人员的快速膨胀。在1997年，百胜集团成立的时候，百胜中国餐饮集团只有几千名员工，而现在中国分部的员工人数超过16万人，其中90%以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了百胜餐饮集团在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：营运训练部和T＆D部门，营运训练部负责餐厅服务组的训练，将培训目标直指配套营运。而T＆D更多的是培养管理层的软技能，培训课程覆盖面侧重于管理方面的知识，同时关注员工的发展需求。这种系统化的培训使得整个培训工作具有连贯性，培训效果事半功倍。
将人力资源部一分为二，这种做法在全球其他子公司中并不常见。中国市场对于全球业务的重要性决定了这样做的必要性。[13]
从图2可以看到，肯德基的EVP计划（From Marketing Training Department）在员工的个人成长、职业发展以及企业文化三个方面做了详尽的规划，将后勤部门和营运部门有机结合，让员工看到了未来的方向。
图2 Employee Value Proposition
4.2创新的“援外”培训制度
肯德基创新性的员工培训除了以上较为传统和大众化的培训体系以外，肯德基根据自身的实际情况，结合自己的优势与改进自己的不足，在传统的培训制度上设立了一系列符合实际情况的创新性员工培训制度——“援外”制。
“援外”实际上是一种变相培训。即在新开设的餐厅调入其他城市的老员工以及不同城市间的老员工互相交换。这不仅有助于新餐厅员工培养，而且还有助于肯德基的操作及管理标准的准确传递，同时也使不同店铺的管理思想和经验得以传递与互相交流。
新员工以及在职老员工的在职训练即交叉训练。因为营运上的需求以及升迁发展的需求，必须要学习更多的内容，所以称之为交叉训练。服务组的架构分为普通员工，训练员、组长。训练员主要负责带训，帮助做的不好的员工更好地完成任务；训练员的数目都会有相应的计算方式，即满足在营运上的需求也要满足训练上的需求，所以数量上的多少基本上是没有问题的。但是也会有特殊情况，比如新店刚成立开张的时候，比如说一家店有60号人，只有一部分老员工，其他百分之80%为新员工，在短短的一个月的筹备期内要完成相关工作上的掌控，这时候需要较多的训练员。除了本店的训练员，其他店也可以做一些支援的帮助，从而达到足够的训练员。
图3 服务员招聘
图4 服务员招聘
4.3“黄埔军校”理念
为了不仅让培训出来的人员能为肯德基服务，也能造福国内连锁零售业，肯德基提出“黄埔军校”理念，历史上广州的“黄埔军校”不看出身，经过锤炼，培育出了一批能征善战的优秀军官。肯德基希望延续这种精神。
4.3.1雇主品牌
除了电视广告和网络宣传外，光临肯德基门店用餐时也可以看到招聘海报，如图3和图4所示，肯德基在海报中详细说明了加入肯德基需具备什么，将获得什么，这使得有意应聘的人更清楚地审视自己。采取这种招聘方式不仅可以节约成本，也是品牌宣传的途径之一，当然，这也体现出肯德基在招聘市场中的影响力。
4.3.2面试招募
肯德基向应届毕业生提供肯德基储备经理岗位。此类岗位对应聘者不设专业限制，只考量综合素质。应聘后，可以通过肯德基内部的“学生直通车人才发展计划”比同龄或同级的在校生或毕业生至少提前半年进入储备经理岗位员工。学习如何经营、管理一家餐厅，并逐步学习和实践财务管理、人力资源计划、绩效管理、餐厅营销、团队管理等方面的系统职业知识，更早地开启职场规划。
4.3.3绩效改进
过去肯德基设有100多项KPI指标，指标的繁多增加了绩效评估的难度。后来，肯德基抓住了16项关键指标，这16项指标被称为“Sweet Spot”，根据各项指标考核后得出排名，一是鼓励表现突出的员工更加努力，二是帮助表现一般的员工发现其短板。“Sweet Spot”不仅可以降低检讨成本，也是为员工减负，从而提高其绩效和满意度。
员工从下一层级提升到上一层级会有相应的考核，而考试会有两次机会，题目90%以上均出自于题库，近几年一次通过率为95%，当第一次不通过会再给一次机会，再不通过就会有一个“STOP”，意味着终止训练，说明该员工不适合在肯德基深造，但公司会帮该员工找到合适的生涯发展机会，另谋出路。(www.xing528.com)
4.3.4个人发展
在中国百胜，我们一直致力于发展和培训我们的员工。不仅提高基础技能，更注重发展柔性技巧，这对于每个人的职场生涯都非常重要。在起步阶段，提高个人专业领域的专业技能显得尤为重要，之后，当你的发展踏上一个台阶的时候，柔性技巧的提高将变得至关重要。我们的发展体系将为您提供在公司发展所需的所有知识和发展空间。每年，我们的员工都有一份双方认可的个人发展计划，以作为来年明确的个人发展行动方案。我们的部门经理们也会花时间和精力来帮助团队成员实现这份个人发展计划。我们的任务就是通过一套以绩效评估为基础的学习发展体系，来帮助我们的员工提高工作能力，构建最好的个人职场生涯，共同完成中国百胜的发展目标。我们坚持餐厅管理团队100%由内部晋升，每一位餐厅经理都是从储备经理成长起来的。只要你沿着我们的职业发展阶梯，在导师制的辅导与支持下，通过优秀讲师团队系统的传授与培训，结合实践历练，我们承诺四年内将你从职场新人培育成商业领军人物。
表3 全面持续的个人成长
职业发展
我们非常清楚职业发展计划对于每个员工的重要性。我们为员工建立了两种职业规划：提升工作经验计划和委派计划，让员工充分展示自己，发挥他们的潜力、才干和热情，在中国百胜餐饮集团走向职业的成功。依据每个员工具体情况，我们将给他／她最合适的发展计划，帮助他／她走向成功。我们的任务就是给员工最恰当的机会，帮助他／她在中国百胜餐饮集团走向职场生涯的成功。
图5 职业发展机会
清晰多元的职业发展机会
清晰的发展路径
四年内晋升餐厅经理，担任公司最重要的职位。坚持100%内部晋升机制。平均3-4年，即可成长为带领百人团队、负责上千万营业额的餐厅经理。继续晋升成长为区经理，区域经理，市场总经理乃至更高的职位。
长期多元化发展——彩虹计划
透过“彩虹计划”，员工可以根据自己的职业志向，有机会跨部门转岗，从事人力资源，品牌营销，商业开发，公共关系等不同岗位。
实现创业梦想——员工加盟计划
通过转任机制，可成为百胜全球品牌的加盟商，拥有和经营自己的门店。公司会根据员工的实际财务能力，提供合适的加盟特许经营方案。
“领军人物养成计划”
除了提出要成为连锁零售业的“黄埔军校”，肯德基提出了更具冲击力的计划——“领军人物养成计划”。新员工（主要是大学毕业生）加入肯德基后，都要从基层做起，也就是储备经理，可在28个月到42个月成为餐厅经理。储备经理（也叫见习助理）主要负责值班管理和楼面管理，这是管理人员的基本功。他将从掌握餐厅工作站操作及基本管理知识开始，将理论与实践相结合，逐项学习财务管理、人力资源计划、服务管理、物流与库存等18门管理课程，考核通过后即可晋升成为餐厅副理；之后1-2年继续学习三门课程：绩效管理、餐厅营销及团队管理，由此逐渐荣升为独当一面的餐厅经理，成为肯德基运营管理的核心人物，在这过程辅以“一对一”的导师辅导制度，期望通过这套成熟完备的培育计划，培育出一大批既懂得经营管理，又能在第一线带兵打仗，具有实战经验的商业领军人物。
“领军人物养成计划”课程设置
8-12个月，储备经理阶段。
通过工作站训练，与品质管理、值班管理等课程学会并胜任在某一个班段餐厅的运营工作，并推动高标准执行，维持高质稳定的冠军表现，关爱员工，成就顾客满意。
12-18个月，副经理阶段。
学习订存货管理、人力资源管理、领导力等课程，掌握预测整合，合理配置人力物力资源，进一步深入管理餐厅。
8-12个月，资深副经理阶段。
深入学习值班管理、利润管理。准备带领餐厅，学习团队建设能力，学习财务管理以创造最佳利润。
图6 领军人物养成计划
四年内，成为餐厅经理
带领餐厅，同时还将继续学习绩效管理、沟通、单店行销、管理组训练，向区经理更高的职位做好准备。
我们坚信“以人的能力为先”，这是百胜一直成功快速发展的关键基石。百胜坚持：
员工主导自我发展，主管提携他人成长：人员发展是由员工、主管和企业携手合作来成就的：员工要有主动学习的意愿，并付出努力追求长期而可持续的成长；主管必须辅导员工发展，并创造各种条件和机会提供支持；而百胜则负责提供相应的资源和工具。
接力棒精神：我们承诺培养出一棒比一棒强的团队。也就是说，每一位主管必须培养比自己更强的接班人，以支持企业更大地发展。
实践中学习：在百胜，你有机会获得各种不同的工作经历，在面对挑战获得成就感的同时，最有效地快速成长。
附录：肯德基服务人员培训计划书[14]
单位： 肯德基
培训对象： 20名普通全职员工
一、培训目标
1.明确责任和权力、迅速适应岗位要求
对于一个新员工而言，当他们刚刚进入一个新企业时，面对企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是崭新的。
明确岗位内容，即关于岗位基本情况的培训，包括岗位职责、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以迅速适应岗位要求。
2.统一核心理念
新员工必须在企业的核心理念与员工的价值观达成统一，形成一个信仰，这是对企业最低也是最基本的要求。如果没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观相悖的事情，工作效率必然低下。
3.了解企业文化、提升自我
新员工入职培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，了解企业文化、工作氛围，还要考虑员工的短期发展和长期发展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体。
通过有效的培训，一方面可以使新员工的能力、知识、技能得到提升，快速适应岗位的需要；另一方面可以帮助新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我发展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。
二、培训课程安排
续表
培训课程表
备注：培训期间中午公司为员工提供自助中餐。
三、培训流程介绍
A.前期培训准备工作：
1.联系讲师，讲师提前备课、准备考评方案
2.寻找培训场地
3.准备培训设备、培训需要材料必需用品，购买教材等等。
B.中期培训进行工作：
1.培训主管进行讲话
2.发放教材、课程表等资料
3.正式进行培训课程
4.组织培训考评。
C.后期培训总结反馈工作：
1培训工作总结、反馈
2.跟踪调查
四、培训考评
4月17日进行考试：
9：00—10：00笔试 （内容为4月15的内容）
10：30—11：30实操（内容为4月16的内容）
※笔试成绩由副理进行评定
※实操成绩由餐厅经理进行评定
考评结果：综合总分数最高的前三名评为优秀实习生，进行表扬并颁发证书
由餐厅经理综合考虑安排分配具体岗位给各个员工并从今天下午开始正式进行工作。
五、培训反馈
1.培训对象
填写培训调查问卷（问卷由运营主管进行设计）。
大致分为：
培训组织情况、培训课程评估、培训讲师评估、受训对象意见四个部分。
2.培训讲师
授课的副理和餐厅经理每人提交一份反馈报告，格式不限，字数500字以上。
3.运营主管
根据问卷结果分析和讲师反馈报告汇总结果提交一份培训总结，格式不限，字数1000字以上。
五、培训预算
培训预算表
续表
附录：肯德基华南区培训主管访谈记录
1.问：肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制，在培训上肯德基的宗旨和战略是什么呢？
答：（1）肯德基中国事业部有16个分公司，总部在上海。深圳的分公司有300多家店。
百胜集团的宗旨都是“以人为核心”，肯德基也是以人为本，以人的能力为先的。
好多百胜的其他公司也是，例如小肥羊、必胜客……
（2）肯德基实行“本土化”战略，中国事业部的使命是在1997年10月7号就建立成为“全世界全中国最厉害的餐饮企业”的愿景，培训的课程体系都跟着愿景以及企业的目标在走。
以前最基本的方式是“人带人”，后来出现了培训手册。2012年，肯德基对培训制度进行改革，提出了“黄埔军校”，这跟公司的愿景使命有关。希望百胜培训出来的人能独当一面，而且也不会限制管理层流动，成为“连锁餐饮业的黄埔军校”，成为餐饮业的领军人物，并制定“领军人物的培养计划”，现在也有相应的措施去实践它。
2.问：肯德基的培训课程是如何设置的？课程由哪些方面的技能或知识构成？
答：肯德基培训的三种模式包括“工作培训”“课程培训”“自我学习”。
学习评估方式，每个层级都有学习模式，每次学习前要完成的学习清单，才有机会去参加入学考试，然后进入养出计划的课程，不同层级的课程设置不同，参加完课程后需要完成课后检验。下个层级晋升的考核，成绩，绩效，面试（做报告）；如果入学考试不通过，有一次机会，但只有一次，如果还不通过，就只能stop，只能说明你不适合肯德基的工作。考试时有题库，有范围，所以难度不大，只是要求工作人员花时间精力去学习。考试的通过率是95%。
服务组的训练以“单店”为单位，完全由自己负责。每个月要做服务组招募计划，需求月份是6月份的，4月份招募，5月份训练。根据每个工作站的训练需求分析，确定每个餐厅的人员需求。
在职训练，即交叉训练，除了新产品上市后一些知识培训，还有晋升时接受新的培训，针对岗位的需求再进行培训。培训资源的本土化，管理组的训练——手把手，值班管理阶段，冠军管理训练，引进国外，领军计划（中国特有）。上海也有特有的两个部门，针对中国开发各种培训方式。
3.问：请问肯德基与麦当劳的培训有什么不同？
答：肯德基设有百胜大学，也叫肯德基大学。麦当劳有汉堡包大学。中国肯德基的地位在引领全球百胜，更多的是其他国家的人来中国学习。全球会议，方便学习。
麦当劳和肯德基的聚焦重点不一样，一个是汉堡，一个是炸鸡。加盟有区别，肯德基是0加盟，麦当劳允许加盟，加盟的要求也比较低。管理风格不一样，肯德基相对比较严谨，麦当劳比较开放。肯德基和麦当劳的培训架构相似，主要是战略不同。麦当劳流水线比较合理，操作简单；肯德基比较传统，已在改进。
4.问：肯德基在培训方面有什么不足吗？
答：一是被培训者对培训的关注度不高，要求在各种事务之间做到平衡，例如做市场部的工作重点在营销，放在培训上的时间和关注就不多；二是质还不够精细化，我们现在制定了“回到根本”计划，量和质相匹配。
5.问：根据我们了解，肯德基对外培训有对供应商，对加盟商进行培训，除此之外，肯德基对外培训还有哪一些呢？肯德基培训进校园是一种常态吗？
答：我们现在已经是培训进校园，站在品牌经营的角度，招聘学生兼职的目的也是一样。开设了学生直通车，在大三就可以签意向，“百胜集团胜在起点”节目等等。
6.问：肯德基培训除了培训本企业的员工外，还有没有帮忙培训其他企业的员工，比如同在百胜旗下的必胜客员工？
答：工作组的没有，因为术业有专攻嘛。管理层的有，一些课程培训集中在一起，既可以节省资源，也可以分享交流。
（完）
案例使用说明[15]
一、教学目的与用途
1.本案例主要适用于：适用的人力资源管理课程或者人力资源培训的MBA学员。
2.教学目标：本案例涉及人力资源培训的核心问题：企业战略与人力资源培训战略的匹配问题，人力资源培训战略规划，人力资源培训战略管理，等等，有利于MBA学员领会与掌握人力资源培训战略、规划与管理的核心问题。
二、启发思考题：
1.请结合人力资源管理相关理论，分析肯德基的人力资源战略
2.请结合人力资源管理相关理论，分析评价肯德基的培训战略
3.请你综合分析肯德基公司的培训体系
4.请你评价肯德基公司职业生涯发展计划
三、引导逻辑思路
1.请结合人力资源管理相关理论，分析肯德基的人力资源战略，因为人力资源战略是肯德基的培训战略的上层战略，肯德基的培训战略是人力资源战略的一部分；
2.请结合人力资源管理相关理论，分析评价肯德基的培训战略，重点在人力资源战略是肯德基的培训战略的匹配；
3.请你综合分析肯德基公司的培训体系，肯德基的培训战略在管理实务中的实施；
4.请你评价肯德基公司职业生涯发展计划，另一个角度揭示肯德基的培训战略。
四、引导焦点问题与参考答案
1.请结合人力资源管理相关理论，分析肯德基的人力资源战略
相关理论：建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略
戴勒瑞和多提的人力资源战略模型
建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略
●戴尔和霍德的人力资源战略
●诱导战略
●投资战略
●参与战略
他们认为人力资源战略是有关主要人力资源目标的决策以及实施的手段。人力资源战略主要实习四种主要目标：贡献（contribution：指对员工绩效水平的期望，如效率、创造力和创新能力）、组合（composition：指企业员工的构成，如种族、性别、技能结构）、能力（competence：指员工的知识和技能水平，即员工拥有的实现企业战略目标的能力）和承诺（commitment：指员工对企业的忠诚度）。
●诱导战略；
●采取诱导战略的企业特别强调成本控制，管理人员较少，采取一定措施确保连续投入产出过程的延续性。这类企业强调目标承诺，同时工作职责明确，以降低生产过程中的不确定性，工作报酬主要参照个人努力程度。一般而言，处于激烈竞争环境的企业常常采用诱导战略。
●投资战略；
●被那些差别化的企业所采用。这类企业有一定的适应性和灵活性，拥有多方面的技能。但是决策集中、层级分明、工作职责广泛、报酬形式多样，以鼓励创新，重视员工的发展，鼓励员工积累这种内部知识。但是，投资战略的缺陷在于企业内部较多的指挥，过程监督和烦琐的报告系统可能影响员工的工作积极性。
●参与战略；
●采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求作出快速反应的同时，有效地降低成本。为鼓励创新，这些企业的人力资源管理政策强调人员配备、工作监督和报酬，员工多数是高技术水准的专业人员，可以达到企业人力资源战略目标。提供挑战性的工作，鼓励参与，把报酬与成果密切联系在一起，从而实现战略目标。
肯德基的人力资源战略是一种典型的投资战略。
●企业则强调充分发挥员工能力，实行内部劳动力市场导向，从企业内部选聘人才，提供广泛的在职培训，提倡员工之间的交流，主要根据工作表现而不仅仅是工作成果来评估绩效，强调员工的发展，提供完全的工作保障，鼓励员工参与决策。
●这种战略强调两个人力资源目标：维护企业独特的知识；选聘和培训成本最小化。为了实现这些目标，企业设计了复杂的招聘和筛选系统，加强员工的交流，提供广阔的发展机会，鼓励员工安心工作，以内部资产帮助确定薪酬。
2.请结合人力资源管理相关理论，分析评价肯德基的培训战略
相关理论：企业的培训战略是追随企业战略与人力资源战略
因为肯德基的人力资源战略是一种典型的投资战略，所以肯德基的培训战略也视员工为资产采用广泛全面培训。若员工关系是内部劳动力市场，那么雇主将人力资源看做资产，愿意为员工提供工作保障和职业生涯发展计划，不是根据当前市场行情而是按照内部资产标准设定员工的薪酬。为培养员工一系列的独特行为方式，企业将利用员工的知识，以建立持续竞争优势。
肯德基的培训战略是对基层操作员工与服务员工采取了“俱乐部”型培训战略，对于管理人员采取了“学院”型培训战略。强调充分发挥员工能力，实行内部劳动力市场导向，从企业内部选聘人才，提供广泛的在职培训，提倡员工之间的交流。
3.请你综合分析肯德基公司的培训体系
相关理论：
沃纳和德西蒙的培训体系
需求分析阶段
设计阶段
制定培训计划（包括确定培训对象、培训目标）
培训项目准备（确保雇员做好受训准备、营造学习环境、选择培训方法、课程、教材、教师等）
实施阶段
评估阶段
确保培训成果在工作中的应用
本案例分析：
肯德基的培训体系介绍
1.培训需求分析
2.制定培训计划
2.1餐厅员工岗位基础培训
2.2餐厅管理人员培训
2.3职能部门专业培训
2.4“CHAMPS”冠军计划
3.培训实施
4.培训成果转化与评估
4.1激励：促进培训成果转化
4.2营造有利于培训成果转化的工作环境
4.3外部评估：神秘顾客制度
5.请你评价肯德基公司职业生涯发展计划
清晰多元的职业发展机会
清晰的发展路径
四年内晋升餐厅经理，担任公司最重要的职位。坚持100%内部晋升机制。平均3-4年，即可成长为带领百人团队、负责上千万营业额的餐厅经理。继续晋升成长为区经理，区域经理，市场总经理乃至更高的职位。
长期多元化发展——彩虹计划
透过“彩虹计划”，员工可以根据自己的职业志向，有机会跨部门转岗，从事人力资源，品牌营销，商业开发，公共关系等不同岗位。
实现创业梦想——员工加盟计划
通过转任机制，可成为百胜全球品牌的加盟商，拥有和经营自己的门店。公司会根据员工的实际财务能力，提供合适的加盟特许经营方案。
【注释】
[1]1.本案例由深圳大学管理学院的刘军、钟大勇撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
[2]参考文献
1.张建卫.刘玉新.企业反生产行为：概念与结构解析［J］.《心理科学进展》.2009年05期
2.彭贺.反生产行为理论研究综述［J］.《管理学报》.2010年第06期
3.邓懿萱.反生产工作行为研究进展［J］.《人类工效学》.2009年02期
4.吕峰.反生产行为的管理对策［J］.《人力资源》.2011年第7期
[3]参考文献
1.张建卫.刘玉新.企业反生产行为：概念与结构解析［J］.《心理科学进展》.2009年05期
2.彭贺.反生产行为理论研究综述［J］.《管理学报》.2010年第06期
3.邓懿萱.反生产工作行为研究进展［J］.《人类工效学》.2009年02期
4.吕峰.反生产行为的管理对策［J］.《人力资源》.2011年第7期
[4]1.本案例由深圳大学管理学院的刘军、王辉撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
[5]陈炳岐.麦当劳与肯德基：全球两大快餐帝国的连锁餐饮秘诀.中国经济出版社，2006年1月第一版
[6]倪德玲.肯德基标准化作业与管理细节.海天出版社，2008年7月第一版
[7]郑天东：《肯德基员工培训的经验与启示》［J］.价值工程，2011年，P74-75
[8]肯德基：《全员训练确保服务质量》，中国吃网，http：／／www.6eat.com／DataStore／CardExpensePage／403448_0
[9]洪宇.肯德基的员工培训.载人才资源开发，2005年5月
[10]“肯德基的冠军计划”，美萍创业经营管理网，http：／／www.mpsoft.net／ma／560.html
[11]钱振波.全方位培训成果的转化［J］，中国人力资源开发，2005年第3期，P48
[12]道客巴巴：《肯德基员工培训课程》，http：／／www.doc88.com／p-077807274006.html
[13]李燕，麦当劳和肯德基在中国的发展战略比较研究［D］，2007
[14]百度文库：《肯德基新员工培训计划书》，http：／／wenku.baidu.com／view／c6f20157ad02de80d4d840c5.html
[15]1.本案例由深圳大学管理学院的苏方国、苏奕如、陈子雷、唐一铭、梁艺婷与李欣欣撰写，我们还要感谢肯德基华南区培训经理黄晓帆的大力支持，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案例授权深圳大学MBA案例中心使用，深圳大学MBA案例中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
