中国WJQ公司的跨文化人力资源管理冲突

案例正文

摘要：WJQ（中国）公司是为半导体及相关工业提供仪器、零件和子系统的独资高新技术企业，其管理层主要来自香港，雇员主要是中国大陆各地的来深建设者。不同国家、不同地区、不同文化背景下的人们在一起工作，在管理中特别是人力资源管理中上演了一部充满曲折的跨文化冲突。本案例描述了WJQ（中国）公司人力资源管理中“招聘与选拔、绩效考核、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理”5个方面不同文化背景下管理者的思维习惯、沟通方式及决策思路冲突现象与问题。透过本文案例现象和问题，分析WJQ（中国）公司如何走出跨文化困境，对于类似的在华跨国公司具有一定的借鉴意义。

关键词：WJQ（中国）；人力资源管理；跨文化冲突

引言

2013年初的一个周末，南国深圳的早晨，清新秀丽的山水田园湖边，WJQ（中国）公司人力资源部王部长坐在休闲椅上，远望着湖面上那一群兴高采烈、嬉戏划船的美籍、中国香港籍和中国大陆籍的年轻同事们，不由得想起3年前她刚上任人力资源部长时，一筹莫展的情景……

1.WJQ（中国）公司简介

WJQ（中国）公司（以下简称：WJQ（中国））是一家为半导体及相关工业提供仪器、零件和子系统的全球供应商，是一家全球领先的过程控制解决方案供应商，其产品和技术广泛地应用于各种半导体器件、平板显示器、太阳能电池、LED、光学储存介质、玻璃镀膜、光电产品等生产设备及制药和医学成像设备上。WJQ作为本行业全球最著名的先进生产工艺控制设备供应商之一，前瞻性的创新开发，推动其产品一直处于全球技术领先地位。WJQ（中国）在设立伊始就定位为电源系列产品在全球的生产和制造中心，也是全球的样本工厂。其产品主要包括射频发生器、射频放大器、直流电源发生器、射频类产品电阻匹配器等，主要应用于半导体和太阳能生产领域以及医疗用核磁共振设备。其主要客户包括GE，Simons，Philips，Sharp等，在全球同类产品中的市场占有率一直位居第一。

WJQ（中国）坚持持续改善的经营理念，以客户满意为导向，坚持精益生产和六西格玛质量要求。长期以来，在产品质量控制和准时交货改善等方面都取得了很大成就。公司于2005年就已通过TUV组织的ISO9001，ISO14001，OHSAS18001等一系列认证。

WJQ（中国）的总部设在美国马萨诸塞州，即美国WJQ有限公司（以下简称：WJQ），成立已有50多年历史，近3000名员工分布在全球各地，在中国的深圳、上海、北京分别设有全资子公司。WJQ在美国纳斯达克上市，2011年财报营业总收入额为8.2亿美金，营业利润为3.4亿美金。

WJQ（中国）是WJQ1998年在中国深圳设立全资子公司。WJQ人力资源管理人员回忆说，当时在深圳较难招聘到英文听说读写流利可以直接和美国同事沟通，并能把英文当作工作语言且具备管理经验的国内优秀人才。同时，1998年在深圳的工厂里大部分工人主要来自广东、广西和海南一带，因当时普通话并没有普及，所以很多同事当时并不会讲普通话。在以上两个条件的限制下，美国总部当年在招聘时将管理人员的目标群集中在中国香港、中国台湾和马来西亚及新加坡，在当时他们的眼里，上述四个区域的人员更能符合他们对管理者的要求。在当时的背景下，公司所有的管理层全部由中国香港籍人组成。随着中国经济发展和改革开放的深入，深圳的优秀人才越来越多，WJQ（中国）的员工中有来自更多省份的同事加入，管理层也开始由单一的中国香港籍转变为中国香港籍和来自中国大陆各省份的同事们共事，能够说一口流利的普通话员工也越来越多。

WJQ（中国）组织架构如图所示。

WJQ（中国）组织架构图

截至2012年12月，WJQ拥有人员2983人，其中深圳的WJQ（中国）有468人，人员的地域结构表。

WJQ（中国）公司人员地域结构比率一览表

注：美籍员工多为临时来WJQ（中国），人数并不固定，故未在上表中列入

2.冲突与困境

2010年3月刚过完春节，具有MBA学位，并在国内一家国企背景的上市企业集团人力资源副部长岗位上工作了4年，还不到35岁的王部长，来到WJQ（中国），被聘任为人力资源部部长。才工作了几个月，不断的、一系列的冲突与“极不合理”的现象让她感到很迷茫，联想到听到的过去发生的事情，真有点不知所措……

2.1第二任总经理的入职

2010年5月份，公司美籍香港人的第一任总经理退休，该总经理是行内具有20多年经验的资深人士，1998年WJQ（中国）设立时，由WJQ收购另一家美资著名电气公司深圳分公司（时任品质部经理）时聘任。由于没有很好的培训机制和员工发展规划，公司人才储备缺乏，尤其是高端管理人才呈现断层，总经理职位人选很难从内部发掘提拔。于是通过多种招聘渠道获得人选，候选人中有美国人、新加坡人、中国台湾人、中国香港人及大陆人。经6轮面试，一位香港人Lucky和一位大陆人Benny（时任某著名公司总经理）符合公司的要求列入候选人名单。最后拍板时，港籍管理层上报认为找香港人比较合适，理由是大家来自同一个地方有着相同的文化背景，比较容易配合；但美国管理层认为，WJQ（中国）管理层需要本土化，可优先考虑大陆候选人。而正在此时，Benny经过多方了解情况，考虑到公司管理层大都是香港人这一现状，认为自已在公司的未来工作可能会很难开展，最终还是选择了放弃。美国总部只得选择唯一的香港候选人Lucky，Lucky加入到公司后却沉迷于手机游戏，上午员工8点上班，他10点才来，下午员工1点上班，他3点才到，当然他会待到6点下班，对公司的生产经营和发展很少过问，严重影响了公司的日常运作，更影响了员工士气，一批优秀职员黯然离开公司……

2.2招聘中的分歧

2011年3月份，公司研发一部有位硬件工程师离职，研发一部部门经理Johnson是大陆籍员工，他要求人力资源部发布了该岗位的岗位说明书，主要描述该岗位职责、需要的能力、学历及工作经历。人力资源部按此岗位说明书面试了多位应聘者，最终找到了一位较为合适的候选人Hou，Hou是一位中年职业女性，有着多年丰富硬件工程经验，Johnson经过多次面谈和深入沟通也很认可Hou加入他的团队。但当人力资源部报到公司第三任总经理港籍的Peter审批时，得到的答复是该技术岗位要求是能够抗压、以工作为重心、需要经常牺牲家庭出差去美国的男性技术人员，否决了Hou的入职审批，而实际上此岗位并非一定要由男性担任，岗位说明书中也没有特别要求。王部长后来了解到在她来公司之前，该部门有一位资深女硬件工程师曾与Peter讨论问题时拍过桌子……

2.3部门负责人可以这样提升?

2012年6月份，WJQ（中国）研发二部经理离职，尚未安排临时负责人，大陆高级工程师Simon表现出色，领导完成了3项非常有挑战性和有较高技术难度的国内适应性产品改造项目，并且均超出了原同行竞争对手本土化产品改造3～6个月的技术优势。而该部门的另一位港籍高级工程师Michael，与美国同事英文沟通比较好，习惯于承诺上级任务并不加思考的将任务原样传达到本部门，具体怎么实现就不关心了。而港籍总经理Peter平时更会直接找Michael沟通部门工作，到年底绩效考核时，管理层认为港籍高级工程师Michael在这3个国内适应性改造项目中勇于担当，宣布提升其为部门负责人，而Simon仅仅是完成了本职工作，给予一定物质奖励。在Michael上任不久，Simon准备辞职，随之其部门共21名研发人员也打算辞职……

2.4不能胜任本职岗位?

2012年2月公司调薪，深圳采购部经理港籍人George在2011年12月考评其部门两位大陆籍员工Arrow和Jason绩效为“不能胜任本职岗位”，这个绩效考核结果按照美国总公司的要求当年将不能加薪，并且不能职级晋升和提拔管理岗位，而且如连续两次“不能胜任本职岗位”将被作岗位末位淘汰。人力资源部在2012年3月6日公布了考核结果，并通知了Arrow和Jason他们的考核结果及未来的可能影响。Arrow和Jason获悉后都觉得很委屈，就把他们2010年来的工作内容和工作业绩撰写了一份材料到人力资源部投诉，并希望人力资源部能够反馈到美国总公司。就在人力资源部展开对他们提供材料真实性调查的时候，曾有过被下属威胁经历的George听闻此信息，在未与人力资源部沟通的情况下马上将Arrow和Jason绩效改为“符合本岗位要求”和“超出本岗位要求”，并要求给Arrow晋级、将Jason提拔为基层主管，理由是不想让Arrow和Jason感觉因自己对他们有意见而没有加薪，以免影响他们的工作情绪和部门团结……

2.5美籍高级研发主管的习惯性加班

2012年4月美国WJQ集团总部外派一名高级研发主管美籍员工Smith到深圳WJQ（中国）研发二部，Smith来了以后，习惯经常加班，遇到问题或有新想法时喜欢随时召集手下工程师开会讨论，对部门工程师的加班审批也通过较多。年底绩效考核时，Smith给大陆籍员工Ken的评价是“不能胜任本职岗位”，认为Ken开会经常不在，不能以工作为重心。在绩效反馈面谈时，Ken表示很委屈，认为自己上班时候已很努力了，本职工作未出任何差错，领导交代的事情都完成了，感觉自己对得起应得的薪水……

2.6额外加薪要求引致不满情绪

2013年1月，WJQ（中国）的多名港籍员工由于2010～2012年间港币兑换人民币汇率的持续降低，有很强的薪酬变相降低的失落感，于是这些员工联名提出了补偿汇率损失的额外加薪要求并获得了批准。后来此事让公司的大陆籍员工知道，认为这是同工不同酬，同样的工作岗位和职级不能有着两套不同的薪酬待遇。这件事情成为导火索，让大陆籍员工和港籍员工相互产生了不满情绪，大陆籍员工认为港籍员工的待遇本来已经够高了，应该对大陆籍员工进行额外调薪；而港籍员工有着自身的优越感，觉得大陆籍员工就应该拿现有的薪资水平。同年4月有3名大陆籍员工在离职面谈时说明因为无法接受同工不同酬而选择离开了公司……

2.7取消培训的决定引发怨言

2010年5月开展英文培训，全员报名率只有1.5%，2010年6月开展“个人时间及任务安排优先度规划”培训，全员报名只有1%。为此，刚上任的公司第二任港籍总经理Lucky在于2010年6月20日断然做出决定：取消当年除“新员工培训”外的所有培训。致使第三方审计公司培训预算无法兑现时给出了差评，也让所有同事在这一年中没有学到新知识充实自已，员工们怨言骤起……

2.8民族调休假期的困惑

自2010年中国国内开始对清明、中秋等民族节日实行调休放假后，员工们都很开心，但到了2011年美国管理层发现在WJQ（中国）公司民族假期中国员工休假，民族假期补班时美籍员工休假，这个状况会导致因员工在岗时间的不一致，引致项目进度很难同步，于是倾向于取消该类调休假期。港籍管理者更认为，规范的上下班节奏是秩序的保证，而企业是需要秩序的。过去还曾有过大年初四开工上班的历史。中国香港人不过春节，美国人更不过春节，公司的香港人却休香港的所有节日，港籍员工签的是香港合同，大陆员工签的是大陆合同，港籍员工圣诞节3天放假，大陆员工却照常上班。针对这个问题，美国管理层征求国内各部门经理意见，虽中国大陆籍经理仅是少数，但也未对此表示异议。结果，取消“民族调休假期”的制度已经公布实施，大陆籍员工怨声载道，但却无一人主动找管理层沟通……

面对不断出现的乱象，有着MBA学习经历的王部长知道，她在人力资源管理中遇到了跨文化冲突。怎么办？这可不是能轻松解决的事情，是与那位总经理人选一样选择离开，还是寻法解决？从了解到2010年公司发生的第一个跨文化冲突事件开始，王部长就暗下决心，要运用MBA所学展开工作，只要出现人力资源管理上的跨文化冲突，有一件就要用尽全力处理好一件，并将人力资源管理中的跨文化融合作为所有工作的龙头。

3.三大策略建议

王部长整理了任职前了解到的和任职后公司发生的人力资源管理中的跨文化冲突的现象，认为在WJQ（中国）跨文化冲突已然成为一个严重制约公司发展的大问题，并以人力资源部名义向公司管理层提出了“跨文化价值观相融、人才本土化、文化渗透互融”三大策略建议报告。公司领导很快作出反应，同意王部长的建议，并以公司文件的形式，责成人力资源部在今后发生人力资源管理跨文化冲突时，负责提出解决方案，直报公司领导立即处理。

王部长面对公司领导的积极表态及对跨文化人力资源管理冲突认知，非常高兴，对公司的未来也充满了期待。但一想到那些具体的、复杂的跨文化冲突事件，又不免心生余悸，三大策略具体怎么做？能否覆盖那些问题？她的眉头又锁了起来……

4.趋势向好

时至2012年底，经过不懈努力，王部长的工作已大有好转：

那位不务正业的第二任Lucky终于在任职1年8个月时“被离开”公司，但临走时他还能发出这样的责问：“公司生意这么好，为什么要让我走？”

港籍同事的额外加薪要求终未被同意，美国人也要控制平衡和成本；

被取消的培训已又正常了起来，美籍、中国香港籍和中国大陆籍的同事们关系已看似融洽。

但王部长很清楚，眼下的结果只是临时博弈的结果，保证不了以后，尚且不少问题依然存在，如民族调休假期问题到现在也未完全解决，大陆调休假期还是有时常不被执行现象，还有……

5.尾声(www.xing528.com)

太阳初高，不温不火的微风让湖面上波光粼粼，抬眼望去，远处点点休闲小茅屋在半山翠绿的掩映下若隐若现，王部长仍有一股任重道远的感觉……

（完）

案例使用说明

一、教学目的与用途

1.本案例主要适用于《人力资源开发与管理》《跨文化管理》和《管理沟通》课程教学的案例研讨。

2.本案例的教学目的：（1）帮助MBA学员理解在华跨国公司独资企业的管理层与不同文化背景员工的跨文化冲突表象及根源的复杂性；（2）帮助MBA学员理解在跨文化背景下管理者在招聘与选拔、绩效考核、薪酬及培训等方面的思维习惯、沟通方式及决策思路差异性和平衡互补的重要性；（3）帮助MBA学员理解跨文化冲突对跨国公司经营管理影响的严重性，理解跨文化背景下所面临的国际化人力资源管理战略选择的必要性。

二、启发思考题

1.请回顾通篇案例，总结归纳WJQ（中国）人力资源管理存在哪些问题？

2.招聘中的分歧3个事件反映的表面原因和本质根源是什么？你认为应如何应对？

3.从促进WJQ（中国）香港大陆、美国大陆、美国香港各方文化融合的角度看，民族调休假期困惑的解决有何意义？你认为应如何解决？

4.美国WJQ总部在WJQ（中国）的文化冲突中应扮演什么样的角色？

5.如果你是案例中的王经理，面对WJQ（中国）的现状，你会构建怎样的预防和处理跨文化冲突的工作模式？

三、分析思路

本案例是跨国企业中跨文化冲突与人力资源管理问题交错并存的典型样本。教师可根据自己的教学目标（目的）来灵活使用，这里提出的分析思路，仅供参考。

1.首先，案例呈现的是跨国企业中跨文化冲突的基本事实。可基于霍夫斯坦德的文化差异5维度框架，作案例中不同文化背景的管理者和员工源自文化差异的冲突的分析点。即（1）权力距离；（2）不确定性避免；（3）个人主义与集体主义；（4）男性度与女性度；（5）长期取向与短期取向。

2.其次，案例呈现的又是跨国企业中人力资源管理存在问题的基本事实。可基于人力资源管理理论来分析。即（1）招聘与选拔；（2）绩效考核；（3）薪酬管理；（4）培训与开发；（5）员工关系管理。

四、理论依据及分析

跨文化冲突（Cross-culture conflict），是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国公司发源国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。企业如何应对人力资源管理中的跨文化冲突，直接影响到企业的管理、经营和发展。分析本案例可基于如下理论框架：

1.文化维度理论

荷兰文化协会研究所所长霍夫斯坦德（Hofstede），用20种语言从态度和价值观方面，在收集了40个国家，包括从工人到博士和高层管理人员在内的、共116，000个问卷调查数据的基础上，撰写了著名的《文化的结局》一书。霍氏认为：文化是在一个环境中的人们共同的心理程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、区域或国家的这种程序互有差异，体现在5大维度，包括社会维度、权力维度、风险维度、目标维度和时间维度。在本案例主要涉及：

（1）权力距离（Power Distance）。权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离，一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来。例如，本案例2.1中的“第二任总经理的入职”，港籍管理层对上报香港人选的认知，及大陆候选人Benny关键时刻的选择放弃，现象背后都反映了WJQ（中国）高层管理者的“权力距离”特征。而随后出现的一系列跨文化冲突事件（文中的2.2至2.8），无不都打上该公司“权力距离”特征的烙印。因此，在WJQ（中国）要想实现真正意义上的跨文化融合，必须从高层管理者的“权力距离”特征改变入手；

（2）不确定性避免（Uncertainty Avoidance Index）。在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止，防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为，追求绝对真实的东西，努力获得专门的知识等，不同民族、国家或地区，防止不确定性的迫切程度是不一样的。相对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向，而在不确定性避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。例如本案例中的2.2招聘中的分歧、2.3部门负责人可以这样提升、2.4不能胜任本职岗位、2.8民族调休假期的困惑，实际上都表现出了港籍管理者对“不确定性避免”的较大偏好；而2.5美籍高级研发主管的习惯性加班，则反映了美国人对“不确定性避免”的程度极低和中国人对“不确定性避免”的程度较低的冲突。应对这样的冲突，建立共同价值观是一个重要的路径，如共同的企业发展目标和价值观的宣介，使员工更多关注企业发展方向及战略目标、愿景使命、经营理念、年度目标上，员工把所有的同事看做是这个公司的同事而不是哪个国家或者地区的同事，大家增加了尊重和信任，减少了挑剔和猜忌，在工作中以公司的利益为重，实现共同发展。

（3）个人主义与集体主义（Individualism versus Collectivism）。“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益，“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表现进行奖励，是有效的人本主义激励政策，中国是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。例如本案例中的2.6额外加薪要求引致不满情绪、2.8民族调休假期的困惑及2.5美籍高级研发主管的习惯性加班，都呈现出“个人主义与集体主义”的不同倾向。其中，既有港籍员工“在群体之内”和“在群体之外”来区分集体的额外加薪不合理诉求、假期制度与大陆籍员工的冲突，也有“个人主义”倾向极大的美籍主管的习惯性加班与大陆籍员工的冲突。应对这样的冲突，采取文化渗透策略较为有效，如建立多向性的沟通机制，注重沟通的多样化、自由化、多渠道和有效性。

2.人力资源管理理论

对于一个企业来说，人力资源开发与管理是企业获取竞争优势的重要途径，人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是实现企业战略目标的最重要保证。对于跨国公司来说，一点也不例外。人力资源管理理论体系与内容丰富，本案例主要包括以下4个方面：

（1）招聘与选拔。招聘决策3大原则的遵守、招聘测试的完善、人事决策6步程序的实施水平；

（2）绩效考核。认知水平高低、考核主体的对称性、考核指标的科学性、考核标准的合理性、考核结果反馈面谈与应用是否到位；

（3）薪酬管理。工资差别理论的5类因素分析；

（4）培训与开发。管理层对培训与开发的价值认知水平、培训与开发的角色分析；

（5）员工关系管理。可在员工关系管理的11个方面选择与案例切合的员工沟通、员工冲突、员工满意度和离职管理4方面展开。

五、关键要点

1.跨国企业的跨文化冲突中沟通机制的缺失显然是不同民族文化的差异无法融合的根源，策略与途径则在于构建体制性、机制化的信任平台。

2.跨文化的人资源管理关键是制度的一致性、公平性和竞争与利益的机制化。以此为公司的主流文化，结合本土文化，公司员工共同的价值认知才能形成稳定的体系。

六、建议课堂计划

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行，以下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。

整个案例课的课堂时间控制在80-90分钟。

课前计划：提出启发性思考题，请学员在课前完成阅读并收集相关资料进行初步思考。

课中计划：简要的课堂前言，明确主题（2-5分钟）；

分组讨论，告知发言要求（30分钟）；

小组发言（每组5分钟，控制在30分钟之内）；

引导全班进一步讨论，并进行归纳总结（15-20分钟）。

课后计划：请学员分组就课堂讨论进行总结并进一步分析，写出书面报告。