明基印刷包装公司应对反生产行为的决策

案例正文

摘要：明基印刷包装有限公司（以下简称明基公司）由兼并的原国有企业赣州市印刷厂为主体，以资本8010万元在赣州工商注册。但让钟骁勇始料不及的是他任总经理伊始及至后两年间，原国有企业赣州市印刷厂留任的一大部分员工持续发生破坏、欺骗、怠工等行为，给企业带来了沉重的代价，严重损害着企业经济利益，此一直让他愤慨和困惑。在班子会上，骁勇总经理感受颇深地将之归纳为11种典型现象，经研讨认为是人力资源管理制度出了问题，公司决定通过人力资源管理系统的重构与完善来应对，以图有效减少和控制员工反生产行为。本案例描述了明基公司员工的反生产行为现象及应对反生产行为的人力资源管理决策，对于类似的普遍存在的员工反生产行为问题解决具有一定的借鉴意义。

关键词：员工反生产行为；人力资源管理；制度

引言

2012年早春的赣州烟雨蒙蒙，雨丝如牛毛细针，钟骁勇站在8楼总经理办公室的窗前望着远处若隐若现被雨雾笼罩的各式建筑，心中很有一种说不清楚的朦胧美感觉。一年前公司高层的会议经过“激烈”讨论，做出的用一年时间实施对人力资源管理的招聘、培训、绩效管理3个系统重构，以有效减少和控制员工反生产行为的决定，今天来看终于有了一定的成效，钟骁勇心中在盘算着企业下一步再还要做什么？如何走上规范发展之路？

1.明基公司简介

明基印刷包装有限公司（以下简称明基公司）是由钟氏实业在国企赣州市印刷厂基础上成立的，经过兼并重组和融资，于2003年12月1日在赣州工商注册，注册资本8010万元。

公司设立有采购部、营销部、财务部、生产部、人力资源部、行政办公室和后勤部，生产部下设技术部和九个车间，有彩印车间、装订车间、纸箱车间等，公司组织架构如图。

公司组织架构示意图

公司拥有德国进口4开双色胶印机，湖南4开单色胶印机，华宏YDL500多联多能票据轮转印刷机，6开打码触屏印刷机，及先进的印前制作、晒版、印后装订、包装设备，能够完成从设计制作、印刷、印后加工等全程服务。主营出版物、包装装璜、其他印刷品。主要业务以印刷金融系统计算机打印纸、银行普通空白凭证及重要空白凭证以及各类印刷散单为主，业务区域曾经延伸至江西省各地级市、县份，辐射整个华南地区，是江西省最具实力的印刷公司之一。

对赣州市印刷厂的收购，钟氏实业集团在当时被讥笑为自不量力的“叫花子娶公主”。赣州市印刷厂原本是赣州地区最大的国企，曾经有过辉煌的历史，被兼并前资产达数亿，但债务也达数亿。员工有1800余人，很大一部分人浮于事。业务遍及江西南部、广东北部、湖南东南部、福建西南部，但亏损累累。钟氏实业集团是一家近年来迅速崛起，涉及房地产、投资、贸易、制造业等行业的大型民营企业集团。

赣州市印刷厂被兼并后，一批人陆续离开了公司，至2012年明基公司900多名员工中原赣州市印刷厂留任的员工尚有近200名。

但让钟氏实业头疼的是员工生俱来的傲气和国企老大的夜郎自大心理，原来混乱的管理和粗放的经营习性，一开始就让兼并举步维艰。就连正常的裁减闲置人员，也会激起一波又一波的上访潮。对管理的规范一不小心就会触犯小团体的利益，每一次制度调整都伴随着比较激烈的斗争。兼并没有带来预期效应，相反，原本相对平衡的国有企业生态被打破后，员工反生产行为就如同打开了潘多拉盒子，此起彼伏，一时间确实没有好的应对方案。

2.怪事与困惑

2010年3月春节刚过，已在钟氏实业高层副总岗位上工作了5年，不到35岁的钟骁勇被任命为明基公司总经理。工作才短短半年，持续出现的一系列怪事接连而至，让他感到困惑，联想到前任总经理离任时那句意味深长的“兄弟，好好干吧！”和之前已不绝于耳的明基公司员工告状、上访事件，真有点不知所措……

2.1卖单的销售精英

公司共有销售人员42名，负责产品销售和推广，自公司2003年成立起，公司的销售额呈逐年增长状态，尤其是6位自公司成立时就来公司的销售主管，他们的年销售额占到了公司总销售额的20%，大部分销售人员刚进公司时都是由这几位销售主管指导从最初的订单整理到最后能够单独出去拉业务拓展市场。但从2007年开始，这6位销售主管的业绩却没有了涨幅，有2位销售主管甚至出现下滑，而在同年，其他销售人员的业绩都有较大的涨幅。怎么回事？

公司负责销售的分管领导通过调查发现，这6位销售主管的业绩并不是表面上的下滑，实际上他们拉到的订单比其他同事的增幅更大，只是他们将部分订单交给了其他印刷公司，因为他们给的订单提成比明基公司高。

了解到这个情况后，时任总经理与分管销售的领导经过几轮讨论，认为此行为不可原谅，应严肃处理，但又顾忌几位销售主管的业绩占公司销售额较大比例，如果他们因被处理而离职，企业受不了。所以公司领导只是在会议上对事不对人的批评了一下完事。但这种接单后再转至其他公司的“飞单”现象还在不断发生。

2.2纷纷跳槽的人才

2009年为了提升公司竞争力，经股东大会决定，引进先进设备实现公司印刷技术升级，投资120万元从德国购买一台数控烫金模切机，由于该机器在国内公司很少有且为最新电脑数字化控制，公司的10位烫金技师都是初中文化，之前都没有接触过数控设备，所以烫金技工中没有人懂得如何操作。德国供应商派来一位工程师负责安装，并作了两天短期操作培训，就匆匆离开了中国，由于存在语言沟通障碍，这两天的培训并没有让公司的烫金技师真正完全掌握如何操作这台烫金机器。公司研究后决定再花钱派A技师到培训学校进行了为期半个月的培训，然后再由他将学到的操作技术传授给其他烫金技师。A技师培训完后，公司正式开始启动引进的烫金模切机并将旧生产线停产，包装烫金这个环节渐渐转移到新机器上。然而在新机器刚启用半个月的时候，A员工突然提出离职，并不顾公司挽留于第二天离开了公司，由于时间太短，其他烫金技师还没有完全学会操作新机器，且旧的烫金生产线已停止生产，导致订单无法生产并最终使得交货期延迟，为了留住这些客户，公司还得向延期的客户赔偿逾期违约金。

公司也曾发生集体跳槽事件，如某车间主任离职后带动属下的员工集体跳槽，公司的员工流失给竞争对手带去了新的人力资源。

2.3大吃回扣的采购人员

2010年中国整体经济回暖，明基公司所在的城市中的很多企业也慢慢恢复了生产，企业数量也有所增长，公司订单也逐渐增加，对产品的包装需求也越来越大，在此背景下，明基公司的营业额比上一年度增长了近50%。

明基公司的生产原料采购一般都是年初做好预案，然后采取公开招标的形式进行，由于市场形势大好，公司所采购的材料半年就基本用完，需要采购部门的员工重新采购。因为已经到下半年，公司决定采用分批采购方式，按订单采购以免积压。

员工B是其中一位采购员，公司在年底进行成本核算时发现，B所负责采购的材料价格都会比其他采购员的价格高一点，公司经调查发现，员工B在采购中存在吃回扣现象，应该是在拿了供应商的回扣后导致了采购价格上升，进而导致公司的利益受损。但由于并没有确凿的证据能够证明B员工确实收取了供应商回扣，所以公司领导只是提醒了一下B员工。

2.4又吃又要的出纳

公司支付给供应商货款的步骤是：每次收到供应商的货物时，由仓库管理人员填写完收货单，然后提交给财务部门，由财务部门向领导请示付款申请，领导签字同意后，付出款项给供应商。整个付款周期大概是一个月左右。

2007年5月发生的一件收货单误报事件，最终牵出C出纳员在给供应商汇款时存在违反公司规定的行为。那天，喷绘材料的D供应商送来一批喷绘材料，仓库管理员在清点完货物后填写收货单时误填了数字，而在几天后才记起当时填写的清单有误，但在找到财务部时，才知道C出纳员已将货款转给了D供应商，而此时领导还没有在转款申请上签字，经与供应商联系协商，供应商最终还是将多出的货款还给了公司。

公司领导经与C出纳员的面谈了解到，C出纳员之前也发生过给3家供货商提前转账的事情，他将领导已经批准的转账款暂扣下来，然后将扣下来的钱优先转给这3家的供货商，即便这3家供货商的转账申请还没有审批下来。这3家供货商也会在过节时送些红包给C出纳员。鉴于此次事件并没有给公司带来损失，且C出纳员是公司的老员工，领导最终并没有作出惩罚，只对C员工予以口头警告，在此之后领导开始更加频繁的查账和监督，但这些增加的工作给公司领导和财务部员工却带来了很多附带问题……

2.5吃拿卡要的会计

员工E为公司的应收会计，负责公司应收账款的管理，保障公司销售业务正常运行，保证收入的准确及时、应收账款的核算。按规定，一般情况下，销售人员都是在客户订单完成后将货物送往客户，由其签单，然后通过转账形式将货款汇入公司账户。销售人员并不负责日常货物的收款，在送完货物后将订单交财务部门，由财务部门的应收会计负责销售订单款的催缴，通常在客户签单后一个月内，应收会计都会将货款催回。

在2007年公司出纳员违规付款操作之后，领导加强了以往账目的审查，在审查中发现有2家客户公司的账款经常会在货物送达一个季度之后才会将账款汇入公司账户，而之前领导在询问财务账单时，应收会计并没有提过这件事，通过调查发现，这2家客户公司一直在给应收会计请客送礼，而应收会计将此隐瞒不报。由于应收会计的隐瞒不报才导致本该一个月付款却一直拖欠付款的情况是不是个案。

2.6暗中接受红包的招聘人员

公司由于所处行业等原因，员工离职率一直居高不下，2010年公司所在城市的印刷行业的离职率在25.7%～60%，明基公司当年的离职率也在40%左右。一方面由于设备的更新换代导致人员缩减，另外一方面印刷公司生产部所要求的员工学历和技术不会太高，通常所招收的员工尤其是学徒，在学会印刷技术之后都会跳槽选择待遇更好的公司，这些都导致了员工流失。这些员工的离职不仅带走了技术，也会带走客户，影响企业工作的连续性和工作质量。

印刷公司生产部需要很多印刷工，为了不耽误公司正常生产，人力资源部招聘专员每个月都需要从社会上招工。明基公司所在城市的家庭并不是非常注重子女的教育，一般读完高中父母都会让孩子早早工作开始挣钱，由于父母急切希望孩子能够进入工作状态，所以都会托熟人介绍找到公司的招聘专员，通过送礼送红包等形式将自己的子女送入公司。这些招聘过来的新员工由于没有任何技术基础，所以在生产时都需要花费很多时间才能掌握基本的印刷技能。生产车间经理多次向公司反映所招的新员工不能胜任岗位，但却一直得不到解决，甚至有时候招聘专员索性不去人才市场进行招聘，并多次以招不到人为由而消极应对招聘工作，公司及生产车间经理最终也是在无奈的情况下同意只要招到人即便是没有技术基础也行。

2.7中饱私囊的后勤人员

公司自成立一直拥有自己的后勤食堂，负责全公司的中餐、晚餐，公司对后勤食堂采取的是自营式管理模式，即从食材的购买到最终的饭菜烹饪都是由后勤食堂完成，后勤食堂的员工与公司签订劳动合同，属公司正式员工。在2004年，公司领导接到后勤员工F的举报，举报称后勤采购主管H在采购时存在虚报多报。经过一个星期的跟踪调查，领导将一周食堂所采购的食材与采购一周上报的食材数量和种类进行对比，发现采购主管H的确在食材和调料的采购中存在虚报、多报行为。

2.8私接订单的车间主任

2006年公司发生生产部某车间在外接私单事件，在不请示领导的情况下偷偷利用公司设备和材料进行生产，谋取私利并耽误公司正常订单的生产。生产部经理在生产车间一次生产计划抽查中发现员工正在生产的一批纸箱印制品并不在公司的生产计划当中。经过与销售部及计划部反复核对，确认公司最近并没有类似产品的订单，而员工手头正在生产的这批纸箱印制品经过与该车间主任G确认时才最终知道这批印制品是车间主任G私自在外接单，在没有向任何领导请示的情况下偷偷进行生产的。由于G私自生产这批货从而使已有的客户订单排到了后面没有及时生产导致了延期交货，给客户留下了不好的影响。车间主任G的主要职责是负责生产计划的安排以及包装印刷生产时的指导和协调处理，考虑到他属于公司的元老级人物，在公司进行改制前就已经在公司上班，包装组的大部分员工的技术都是他一手教会的，他在车间的威望比较大，下属员工都很听他的话，公司领导担心开除他会有很多人跟着他一起离开公司，带来更大损失，所以最终也只进行了警告了事。

2.9消极怠工的人员

明基公司最初是由国企改制而来，在与政府谈判后同意保留原有公司老员工，按自愿的原则，当时有500余名留了下来，后又走了不少，至2012年尚还有近200名。这些老员工一直保留着国有企业特有的特质。尤其是在印刷公司被改制后，这些老员工一直带有情绪，在工作时更是出现消极怠工，甚至有时在工作时间聚在一起打牌，他们这种工作态度迅速传染给其他新招来的员工致使其他员工也逐渐养成消极怠工。经过公司领导几个月工作纪律的宣传及相关制度的补充制定，在工作时间虽不再有打牌的事情出现，但这些制度制定只起到员工行为约束作用，却没有起到态度转变的作用，员工隐蔽式的消极怠工的情况一直得不到好转。

2.10私拿私占的保管人员

2008年负责生产的公司领导下班时在公司门口碰到物资保管H员工，发现H将公司的卷尺等工具带回家。经过了解知道，公司经常有员工将印纸、染料等公司财物带回家，而这些将公司公共财物偷偷带回家的现象在生产部已经成为一个公开的秘密，哪家需要什么东西只要是公司有的，都会从公司偷偷带回去。由于这些事情都是公司通过调查时听同事反映的，缺少真凭实据，所以公司并没有报警。为了不影响生产部员工的工作情绪，公司也没有追究以往是否有员工将公司财物拿回家的事情，只是在车间和仓库里装了几个摄像头，但最后据反映还是会有胆大的员工偷偷将公司财产占为私有。

2.11吃里扒外的技术人员

I公司一直是明基公司的固定客户，他们的产品外包装一直是由明基公司负责设计和生产，但2010年半年来I公司产品外包装的生产订单却一直处于减少状态。为了解情况，明基公司专门派出市场调查人员去市场了解I公司产品的外包装是否有改变，调查得到的结果让公司领导大吃一惊，I公司产品的外包装并没有改变，且这半年来I公司产品的销量一直处于上升状态，这一情况下I公司产品外包装的订单理因是上升的，经深入调查了解到，I公司这半年来，一直在向N印刷公司购买一模一样的包装盒，由于明基公司设计和生产的包装并没有申请专利，所以也没法追究其侵权行为，但是在印刷行业要模仿别人的产品甚至将设计的外包装产品模仿得一模一样成本会很高，经过进一步了解才得知明基公司的技术员J员工私底下将I公司产品外包装的菲林卖给了N印刷公司，才使得N印刷公司能生产出一模一样的外包装。此次事件使得明基公司损失重大，公司最后不得不降价才又将I公司这个大客户挽回。

3.明基公司的决策

总经理钟骁勇认真思考分析着任职前了解到的和任职后半年来公司发生的各种怪现象，认为在明基公司已发生了严重的员工反生产行为，反生产行为不仅给企业带来了经济和信誉损失，严重制约着公司的发展，也已给员工自身职业发展造成了障碍。钟骁勇要求明基公司高层在管理实践过程中必须认真查清反生产行为发生的真实原因，并积极处理反生产行为暴露的各种问题。

但半年过去了，就事论事式的处理，并没有产生比较好的效果，甚至出现了公司个别高层管理者与被处理员工同流合污的现象，又由于情面和各种说不清的原因未得到及时处置，不同股东代表的管理者还出现了“夺利攀比”心理，大有马上就会出现“按下葫芦，冒起瓢”的困境。

面对如此危机，总经理钟骁勇与集团公司领导整整研讨了一天，最后的结论是积极处理反生产行为方向是正确的，但问题的解决绝不能靠就事论事式的某单一维度去处理完成，必须作系统化思考，人的问题还是要靠人力资源管理系统的规范与完善来解决。认为明基公司只有具有良好的人力资源管理系统，才可能在残酷的市场竞争中立于不败之地，明基公司需要突破自身的发展局限，科学合理地规划与运用人力资源管理策略。于是决定由总经理钟骁勇挂帅，集团总部抽调人力资源部人员，用一年时间从招聘、培训、绩效管理3个方面，对明基公司的人力资源管理系统作重新构建。

3.1招聘系统重构

企业的员工是否优秀决定着企业的品质或能力，有欠缺的员工往往会抑制企业的进一步发展。明基公司在重构招聘系统时，以保证吸收对本公司有价值的优秀人才为导向，从招聘理念、人力资源规划、岗位职责分析以及应聘者素质考察等方面着手重构招聘系统。

首先，明基公司确定了招聘理念，并要求上下达成共识。（1）素质与品质并重。考察招聘对象不仅包括工作经验、技术能力、知识学历，还应有个性、人品等内容；（2）应让合适的人做合适的工作。招聘应是一个双向选择过程，聘用时也要考虑应聘者想法，评估何种岗位符合他的爱好和性格；（3）规范是招聘工作质量的保证。严令禁止招聘专员收取红包等不良行为发生。

其次，用人力资源规划来统领招聘工作。即制定短期招聘规划时以企业未来布局的长远规划作为指引，依据规划开展工作，保证方向感。重视考察应聘者的能力与素质与企业未来需要的一致。

第三，补充完善了岗位分析。完成了大部分岗位的工作职责、任务等分析，明确所需人才的能力和素质要求。做到人岗需求对位、条件对位，保证人员效率。

第四，强化应聘者责任心、伦理意识等方面的考察。招聘与选拔员工时，利用诚实性测试工具把可能具有反生产行为倾向潜在特征的人员排除。

3.2培训系统重构

明基公司认为，对员工进行有针对性的培训，对防止一些反生产行为事件的发生具有意义。同时为企业发展储备后备人才。明基公司主要从以下方面重构培训系统：

首先，是将员工培训开发与企业长远发展相结合。协助员工职业生涯规划，也让员工感受到组织的重视。

其次，培训基于企业需要和员工日趋多样化的要求。培训内容分类、分层、分阶段，技术员需要提高技能，销售人员需要进修销售技巧等，根据各类员工的实际需求，灵活安排各种层次和工种的培训，让员工培训后能逐渐具备所需技能，充分发挥能力。

第三，整合培训资源，邀请相关专家、企业领导者和中层管理者分别担任培训师，安排不同类型的内训；奖励员工利用业余时间自主学习。

第四，制度化规范化培训管理。每年度必须做年度计划，明确每年培训的主要内容和重点，对基础和重点培训统筹兼顾，并细分至季度的培训时间、培训内容和参培人员。

3.3绩效管理系统重构

领导班子认为，要想解决销售人员订单转让、采购人员吃回扣、出纳收取红包、应收会计收取红包、车间主任接私单生产以及消极怠工等一系列严重问题，必须加强绩效管理，以考核的科学性、合理性、规范性，保证绩效管理的有效性。具体从以下几方面考虑重构绩效管理系统：

首先，重新制定了绩效考核的主、客观指标，考评主体和对应的量化标准及描述性行为化标准、一年的考评周期。规定每次考核前，人力资源管理部应及时向所有考核对象公布指标与标准。如销售员业绩指标体现在销售额和客户关系上，车间主任绩效体现在生产调度与按时交货上等，试图有效避免销售人员转让订单和车间主任私接订单等反生产行为。

其次，持续改进绩效管理工作。规定人力资源部每次考评结束，要对生产部、采购部、后勤部、财务部及营销部调研，对考核指标进行纠偏，以确保每次考核内容的重点和要点特征。

第三，对不同工种、不同层次员工采用不同考核方法。对生产部、采购部和营销部采用部门基于目标管理（MBO）的考核方法为主，个人行为态度主观360度考评方法为辅的模式；对后勤部、财务部、人力资源部和行政办公室采用部门基于关键绩效指标（KPI）的考核方法为主，个人行为态度主观360度考评方法为辅的模式。在个人绩效得分算法上，中层管理者在部门得分上取权重值为60%-80%，普通员工则取20%-40%。

第四，强化绩效管理流程化规范化。严格规定了绩效考评、绩效反馈、绩效改进等操作流程、时间节点，三个环节互相依存，保证考核的准确性和有效性。(www.xing528.com)

4.决策执行效果

时间到了2012年年初，经过新的招聘系统、培训系统和两轮新的绩效考核系统运行，明基公司的各项工作似有好转，因为员工反生产行为事件明显减少。

新的招聘系统运行，确实把住了员工进入这一关，一部分素质优秀的员工进入了企业，成为了减少反生产行为产生的基础条件；

新的培训系统运行，使已进入公司的员工提升了技能增加了知识并适应了员工的职业发展，一定程度上使员工增加了归宿感和责任感；

新的绩效管理系统的运行，则使员工感受到了自己的技能和潜能能充分发挥，自己的价值能充分体现。

但钟骁勇总经理也吃惊的发现，不少很优秀的员工却离开了企业。骁勇翻看着办公桌上堆放的离职面谈记录表，上面不少人是这么说的：“我用心做了，工资还是那么多，我要去找更能挣钱的工作”“我始终觉得所谓的3大系统的重构，还不就是他们（老板）想赚更多的钱吗？”“新招聘进来的能人不就是来抢我们的饭碗吗？”“我已经看出来了，绩效制度就是要看紧我们”……，眼下的结果只是暂时的平衡，不少问题确还存在，以后怎么办？还有……

5.尾声

初春上午阳光，透过8楼的玻璃窗洒在木地板上，还真让人感觉暖洋洋的，但钟骁勇总经理的心情却很惆怅……

（完）

案例使用说明

一、教学目的与用途

1.本案例主要适用于《人力资源开发与管理》《文化管理》和《组织行为学》课程教学在研讨人力资源管理与文化的支持配合时的案例分析。

2.本案例的教学目的：（1）帮助MBA学员了解在企业兼并或重组后员工出现的反生产行为的现象，从企业真实情景中理解反生产行为的内涵（行为主体、行为客体、行为性质和行为结果）；（2）帮助MBA学员提高对反生产行为概念提出的理论价值和实践意义的认知，理解反生产行为概念是对“以任务绩效为核心”的传统工作绩效范畴有益拓展和补充，破除“任务绩效至上”的封闭式绩效管理格局；（3）为MBA学员分析员工反生产行为表象后面的根源的复杂性提供真实案例情景；（4）帮助MBA学员提高应对员工反生产行为决策的重要性认知，明确应对员工反生产行为决策选择的必要性。

二、启发思考题

1.请回顾通篇案例，总结归纳明基印刷包装有限公司11个反生产行为事件类型，你认为其表面原因和本质根源是什么？

2.你对明基印刷包装有限公司应对反生产行为的人力资源管理3个系统重构决策具体作何评价？怎样看待决策实施后的效果？

3.如果你是案例中的钟骁勇总经理，面对明基印刷包装有限公司员工反生产行为，请给出你的决策和理由。

三、分析思路

本案例是企业兼并或重组后员工反生产行为的典型样本。教师可根据自己的教学目标（目的）来灵活使用，这里提出的分析思路，仅供参考。

1.首先，案例呈现的是跨国企业中跨文化冲突的基本事实。可基于霍夫斯坦德的文化差异5维度框架，作案例中不同文化背景的管理者和员工源自文化差异的冲突的分析点。即（1）权力距离；（2）不确定性避免；（3）个人主义与集体主义；（4）男性度与女性度；（5）长期取向与短期取向。

2.其次，案例呈现的又是跨国企业人力资源招聘与选拔中存在问题的基本事实。可基于人力资源管理理论来分析。

四、理论依据及分析^[2]

1.反生产行为（Counterproductive Work Behavior）CWB概念的提出

早在上世纪50年代初，关于工作中某种单一反生产行为的研究就已展开，研究领域包括员工偷窃、拖沓、缺勤等，也曾有为数不多的研究专著面世。

然而，由于缺少某种大家普遍认可的概念体系来整合这些单一行为研究，所以常被视为彼此各异、互不关联。研究者们似乎并未认识到，在一个更广泛的意义上，他们都是在为反生产行为这一共同研究目标而努力。但具有整合意义的反生产行为概念的诞生经历了一个较为漫长的累积过程。上世纪90年代中期，在内因与外因、理论研究和管理实践的综合作用下，反生产行为概念最终得以问世。具体而言，其诞生的推动力大致源于两个方面：一是“绩效”管理实践与理论完善的需要；二是反生产行为概念自身发展与整合的需要。

2.员工反生产行为的定义

反生产行为亦称反生产工作行为或反生产力行为，指的是组织个体成员所表现的危害或潜在危害组织及其相关利益方的有意行为。就反生产行为而言，其主要的基本特征如下：^[3]有意性，表示行为并非偶然发生，也非由于上级命令而导致员工的反生产行为；②消极性，潜在可能或已对企业及其利益各方造成了伤害。③非法性，员工的反生产行为导致危害合法利益。举例来说，企业不按法律规定，强制要求员工每天工作14个小时以上，员工不按企业要求进行工作，该情况就不属于反生产行为的范畴。

3.员工反生产行为的形式和特征维度

反生产行为的表现形式多种多样：偷窃、报复、诈骗、缺勤、身体和言语攻击等。长期以来，由于将上述行为视作彼此各异的现象，已有研究大多锁定某种单一行为，致使各种形式的反生产行为研究“各自为政”。这些单一的反生产行为研究不仅零散、缺乏系统，而且彼此是孤立与割裂的（Vivian，Lau，＆Wing，2003）。这种割裂的局面可能造成某些潜在的消极后果：一方面，它会造成不必要的研究重复和资源浪费，如一些反生产行为研究虽名称各异，但其所用的不同量表中却包含着诸多重复或类似行为（参见下表）；另一方面，更为严重的消极后果在于，割裂式研究可能会掩盖不同行为表象背后的共同本质，同时不易发现反生产行为与其他重要变量之间的联系。

“攻击性”、“越轨”、“报复”量表中相似题目一览表

现代管理的一个重要目标是充分调动广大员工的积极性，减少员工损害工作绩效的行为，提出并探讨反生产行为是人力资源管理和组织行为学研究发展的必然。CWB是指在工作情境中有意危害或打算危害组织及个人绩效的行为。从定义上看，它排除了无意识造成的危害性行为，强调了CWB是一种个人蓄意损害工作绩效的负面组织行为。不同的学者从不同理论视角对反生产行为进行了研究，概括起来，他们所提出的CWB主要维度有如下四种：

单一维度：Dalton和Mesch主要关注缺勤行为。Perlow和Latham主要关注苛待客户的行为。

二维结构：Hollinger提出财产性偏常行为（propeny deviance），包括错误地使用雇主财产，如毁坏财产等；生产性偏常行为（production deviance），指违反生产规范。Robinson和Bennett提出CWB-P、CWB-O，朝向人际的CWB简称CWB-P，朝向组织的CWB简称CWB-O，Robinson等认为Hollinger的维度只包括了CWB-O。

三维结构：NouLL瑚和Baron提出敌意行为（指与组织目标相违背的行为）、障碍（指妨碍行为）和公开攻击行为（指公开对组织及个人进行侵犯）。

五维结构：Spector等学者发现CWB包括攻击、敌意行为、破坏、偷窃、工作疏离（withdrawal）。破坏指损害或破坏属于组织的财产，工作疏离指工作时间比组织要求的少，包括缺勤、迟到、早退以及比预定休息时间更长。他们在此基础上通过实证研究开发了CWB五个核心维度结构量表。Fox和spector提出苛待他人、威胁、回避工作、破坏、蓄意行为。苛待他人指对同事和其他人的危害性行为，回避工作如工作拖沓，蓄意行为指偷窃。Fox等人在以前的研究基础上，编制了综合的有64个项目的CWB五维量表。

综上所述，反生产行为是多维度结构，其中，敌意行为和攻击行为是它的核心维度。我们认为反生产行为是指损害组织合法利益的角色外的负面组织行为，由一系列非正式的破坏行为和态度构成。它是组织员工与工作有关的自主行为，所以不包括离职（案例中的2.2纷纷跳槽的人才应不属于CWB）、罢工等行为。

4.员工反生产行为的影响因素

（1）工作满意感 许多学者非常重视工作满意感与反生产工作行为之间的关系，认为要想使员工对组织有较低的反生产工作行为水平，组织需要提供一个有竞争力的激励方案，提高员工的工作满意感水平。一项元分析结果表明，工作满意感低导致员工更多的反生产工作行为。工作满意感高的员工趋于更少地发生偷窃、生产异常和旷工行为。Fox等人研究了CWB-0与工作满意感的关系，相关系数为-0.45，且工作满意感与CWB-0，CWB-P有直接关系。Judge等人进行的重复测量（纵向）现场研究也发现，低满意度的员工会表现更多的反生产工作行为。根据社会交换理论，这是由于当员工受到不公平对待时，更可能产生不满、愤怒的情绪，进而实施报复行为；根据互惠准则，当员工不满组织或上级时，他们可能还之以负面工作行为，如迟到、早退等。

（2）组织承诺感 现有研究表明，组织承诺感是反生产工作行为的另一预测指标。Hollinger用社会契约模型研究了组织承诺感与反生产工作行为的关系，表明组织承诺感对反生产工作行为存在反向的影响。其他研究表明，组织承诺感与反生产工作行为的相关r＝-0.28。高情感承诺的员工有较高工作动机，较少产生反生产工作行为。然而，高持续承诺感的员工绩效水平较低，更可能产生反生产工作行为。因此，对组织来说，可以从工作安全感、公平感、员工卷入程度等方面建立组织承诺感，减少反生产工作行为。

（3）公平知觉 一些学者对分配公平和程序公平与反生产工作行为的关系作了研究。skar1icki和Folger指出，员工可能对不公平对待产生负情绪，比如愤怒、怨恨等；企图重新分配和做出一系列直接、间接的行为反应，比如偷窃、散播流言、怠工等。

skar1ickid等学者进一步验证了不公平知觉和报复行为的关系，不公平知觉是通过人格特质比如负性情感和宜人性做调节变量影响报复行为。

另有实证研究证明，报复动机是不公平感影响反生产工作行为的中介变量。Fox等人发现分配式公平与负情绪和CWB-O显著相关，程序式公平与负性情绪、CWB-O和CWB-P显著相关。

（4）压力感 工作压力是指人们在工作中经历的与工作相关的不舒适感和疾病。研究发现高压力感与反生产工作行为中暴力、药物滥用、无故缺勤和偷窃行为的发生相关。一般地，来自组织的压力源与CWB-O的相关强于组织压力源和CwB-P的相关，人际冲突与CWB-P相关强于其与CWB-O的相关。Fox等学者在研究压力CWB关系时，发现压力与反生产工作行为显著负相关，负性情绪是两者的中介变量，而工作态度中的情感变量的中介效应很弱，自主性没有中介效应。spector认为干扰个人目标的工作条件会引起愤怒感和挫折心理，随后产生CWB。在Spector和Chen的研究中进而发现挫折与人际侵犯和敌意行为显著相关。

（5）人格特征 现有文献都证实了个性特征与反生产工作行为之间的关系，概括起来主要有三种观点：（1）相关人格特征与反生产工作行为直接相关。例如，责任性、情绪稳定和宜人性是最有力的预测变量，而责任性是最有持续性的预测变量。（2）个性变量与反生产工作行为有间接相关。例如，工作满意感是宜人性和CWB-O、CWB-P的部分中介变量，即个性指标和工作态度共同解释了反生产工作行为。（3）二者关系受其他变量的影响。研究显示个性与反生产工作行为的相关在C由他人评定和由自我评定时不一致，这其中可能有些缓冲变量在起作用，如评定者来源、评定者教育水平等，其具体作用大小还有待进一步研究。

（6）其他影响因素 Marcus和Sehuler研究表明，自我控制是反生产工作行为背后的推动力。缺乏自我控制，即不能考虑行为的长期成本，会导致反生产工作行为。研究结果都趋向于认为负性情绪可能增加反生产工作行为，它与CWB-O和CWB-P相关系数分别为0.45和0.30，而且负性情绪是压力源与反生产工作行为的中介变量，负性情绪与所有压力源都显著相关。领导支持和群体规范等都会影响反生产工作行为。低水平的上级支持导致缺勤、酗酒等行为的增加。群体规范、特征也不同程度的同反生产工作行为相关。还有研究显示，人口统计学特征包括年龄、性别、家庭规模和经济状况与反生产工作行为相关。其中，年龄是最有效的预测指标。

5.员工反生产行为的管理策略

（1）注重企业文化 企业文化是指一个群体的行为规范和共同的价值观念。从行为的角度看，企业文化其实说明了组织认可的行为。那些明显地与组织倡导的行为相悖的行为，将会引起组织成员共同的不满。组织形成的强大的舆论氛围，使人们不敢轻易尝试反生产行为。

从社会心理学角度看，企业文化作为一种通则，可以营造一种从众的环境。尤其是每个企业的企业文化中都会包含一些英雄人物、典型事迹，形成组织成员从众的对象。这些从众的对象不仅能够影响员工的价值观，而且能将企业文化内化为个体认同并自觉遵守的行为规范，从而潜移默化地纠正员工的行为，使其按照组织要求的方向发展。

如果组织期望企业文化在减少反生产行为方面发挥切实的作用，最重要的是要扎扎实实地、反反复复地进行文化宣传，务必使文化所强调的优质行为特征真正地融入到个体行为当中去。

（2）倡导尊重 随着知识水平的提升，企业员工大都有着良好的教育背景，其需求也呈现出多样化的趋势。工作对于个体而言已不仅仅是个人价值的追求，人们还渴望与他人的合作和沟通，并且希望通过展示自己的才华，得到别人的认可和尊重。

顺应员工的这种需求变化，组织应当注重营造倡导尊重的心理环境，正所谓“人敬我一尺，我敬人一丈”，在一丈与一尺之间，或许我们可以说那九尺就是积极的组织公民行为。反过来，对员工的蔑视甚至侮辱必定会导致人们的消极行为。

今天，“以人为本”已不能仅仅是纸上谈兵，企业必须积极思考如何将“尊重”体现在对员工的具体工作上。首先，企业领导者应注重与组织成员的交流沟通，鼓励员工通过非正式的沟通渠道宣泄其不满情绪。其次，组织应切实履行对员工的承诺。例如，当员工出色完成任务时，企业应严格执行内部奖惩制度，兑现奖励承诺，以激发员工工作的积极性。另外，企业应当关心员工未来的发展，定期组织员工培训，为其提供学习机会，使得组织成员体会到组织的关注。

（3）重视职业生涯规划 职业生涯规划是个体职业规划与组织职业管理的有机结合。个体在对自身职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，结合自身的职业倾向，谋求得到组织的支持，从而确定自己的职业奋斗目标，并在组织的帮助下为实现这一目标做出行之有效的安排。

合理的职业生涯规划，有助于员工形成未来职业发展的良好心理预期。当人们对未来职业有了更高的期待后，会有更好的表现。清晰、可行的职业规划自然会约束员工行为，员工会更加自觉地严格要求自己，主动减少消极行为。因为任何负面的履历都会影响员工的成长。另外，如果个体在职业发展过程中确实得到组织的慷慨支持，就会有更大的可能予以积极回馈。

（4）规范领导行为 领导行为是一个老生常谈的话题了，但也是减少反生产行为的重要方法。领导者是组织行为的示范者，是员工认同的对象和模仿的榜样。如果领导者能够以身作则，切实地爱护企业，并有良好积极的行为，他的下属也一定会有更良好的表现。正所谓“上梁不正下梁歪”，领导者不敬业而期望员工能够敬业绝对是一个笑话。

以上四项其实是一个企业的基本工作。除此之外，组织工作环境建设、薪酬体系、新员工引导、员工帮助计划、人际关系强化等对于降低反生产行为，促进组织公民行为也有着非常实际的作用和意义。

尽管反生产行为作为一个独立的研究方向只是在近十年受到研究者们的关注，但事实上，反生产行为的确自古就有，例如战场上的投敌变节。减少错误行为，本质上就是从另一个方面强化组织绩效，所以，在一百年前的《科学管理原理》一书中，泰勒就试图通过更多的规范和更详细的规则，防范组织内反生产行为的发生，使人们的行为更加符合组织期望且更加有效。

五、关键要点

案例中钟骁勇总经理认为员工反生产行为的产生主要根源在于人力资源管理的缺失，进而导致整个人力资源管理系统的漏洞，而人力资源管理系统的不完善又加剧和激化了员工反生产行为的产生。此观点有所偏颇，所以沿着这个思路的决策和实施效果就会有限。其实，要解决员工反生产行为问题，应作系统思考，从以上4个方面作出管理对策，同时考虑配套措施。

六、建议课堂计划

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行，以下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。

整个案例课的课堂时间控制在80-90分钟。

课前计划：提出启发性思考题，请学员在课前完成阅读并收集相关资料进行初步思考。

课中计划：简要的课堂前言，明确主题（2-5分钟）；

分组讨论，告知发言要求（30分钟）；

小组发言（每组5分钟，控制在30分钟之内）；

引导全班进一步讨论，并进行归纳总结（15-20分钟）。课后计划：请学员分组就课堂讨论进行总结并进一步分析，写出书面报告。