生产部与品质部：不共戴天的对手?

案例正文

摘要：成立于2009年的A光电公司，是一家集研发、设计、生产和销售液晶显示模块（LCM）于一体的企业。随着企业的迅速发展，生产部与品质部的矛盾日益显现。由于品质标准的问题一直得不到有效解决，两个部门冲突不断，2014年4月出现了品质部员工集体罢工事件，严重影响了公司的正常运作，也给公司未来发展提出了挑战。

关键词：岗位职责；标准；绩效；品质

引言

自从接手了生产部、品质部和研发部的管理后，王总就一刻也没有闲过！生产部和品质部似乎是天生的敌人，在品质标准的问题上一直有摩擦。两个部门经理一有矛盾，便直接跑到办公室诉苦，请求王总主持公道。可“公说公有理，婆说婆有理”，“和事佬”的做法非但没有化解两个部门的冲突与敌对，甚至让双方积怨不断升级，一度引发了品质部员工集体罢工事件，这让王总伤透了脑筋。

1.公司概况

A公司创建于2009年，坐落于美丽的特区广东省深圳市，是一家集研发、设计、生产和销售液晶显示模块（以下简称LCM）于一体的专业厂家，产品主要用于在手机、汽车导航仪、平板电脑等产品领域。A公司目前拥有3500平方米的无尘加工车间，500余名员工，4条全自动COG（Chip On Glass，芯片直接绑定在玻璃上的一种工艺技术）和FOG（FPC On Glass）生产线，2条全自动偏光片贴附生产线以及6条组装流水线，总固定资产约3500万。

A公司的成长得益于国内手机行业的快速发展。2009年到2011年间，公司主要客户为深圳本地的低端手机方案公司；2011年后，公司开始实施客户结构升级，客户逐渐过渡到国内一线手机品牌制造商，如酷派、联想、海信等。随着客户等级提升，A公司自身的产品研发能力、生产能力和品质控制能力也得到了长足进步；2012年，A公司基本完成客户升级策略，国内一线品牌手机制造商的订单份额占到总订单量的70%，全年的销售额为2.7亿人民币，总毛利润1700万；2013年，公司在持续开发中兴、华为等新客户的同时，加深与现有客户的合作，并开始为客户提供智能手机触控屏与显示屏的集成解决方案，全年销售额达到4.3亿人民币，总毛利润2200万。

图1　A公司近5年营业额增长情况（单位：万元）

图2　A公司近5年毛利润及固定资产投入情况（单位：万元）

图3　A光电公司组织结构图

图4　生产部组织结构图

图5　品质部组织结构图

注：①IQC（Incoming Quality Control）：来料质量控制

②PQC（Process Quality Control）：过程质量控制

③OQC（Outgoing Quality Control）：出货品质检验

2.行业背景

自2005年起，中国大陆已成为全球最大的LCM生产基地之一，对LCM的需求主要来自手机、消费电子、数字产品、家用电器和汽车系统等应用领域。在图形型LCM方面，家用电器、汽车系统、PC和手机等应用是推动其增长的主要需求领域，在字符型LCM方面，手机、PDA、电子辞典、电子玩具和其他娱乐产品等便携电子产品制造商的需求依然强劲，大陆已成为全球最大的字符型LCM生产基地。为了满足市场对更高质量和更多个性化产品的需求，大陆厂商一直在改进其制造工艺、设计和技术。2011年后，随着智能手机的兴起，作为手机关键器件之一的液晶显示模组，再一次为所有LCM生产企业带来了机会。

然而LCM生产企业位于整个产业链的中间环节，地位尴尬，面对上下游的议价能力弱。上游的技术门槛高，普遍议价能力强；下游握有品牌和渠道资源，面对供应商的议价能力也很强。LCM生产企业的进入门槛偏低，行业发展速度快，行业内竞争激烈，潜在进入者和替代者随时可能压榨目前公司的生存空间，因此想在LCM的市场中存活，价格战成为不可回避的问题。

图6　液晶显示行业的产业链图

就深圳而言，大约有2000-3000家LCM生产企业。尽管LCM行业发展快，但是企业竞争激烈且利润低薄。在残酷的价格战面前，很多企业选择了规模经济的方式来降低成本，然而面对人力成本逐年上升，扩大规模也不是一个明智的选择。所有这些不利条件使得整个行业进入了寒冬期，相关企业倒闭现象时有发生。

图8　2011年-2013年国内手机行业销售量分布

需要特别指出的是，LCM生产企业的人员离职率非常高，这也成为各LCM生产企业提高生产能力和质量控制能力的一个障碍。目前70%以上的LCM产品用于手机，而手机市场具有非常明显的淡旺季差异。传统的旺季是每年的10月至次年的4月，淡季在5月至9月。淡季的出货数量仅是旺季的40%-50%。LCM产品的项目生命周期短（一般为2-3个月），所以生产企业的出货量在很短时间内就会出现骤增骤减的情况。在此情形下，员工2月份过完春节回到深圳时正值生产旺季，生产任务巨大，公司没有充分时间培训员工。3个月以后，新员工基本已经掌握岗位技术。但进入淡季，员工此时没有加班工资可拿，不少又纷纷辞职去了其它行业。淡旺季交替过程中，基层员工、技术员、品检人员、基层管理人员的综合离职率达到30-50%，大多数LCM生产企业并没有足够的财力在淡季承担过重的人力成本，因此也不会阻止淡季时的人员流失。虽然一些公司也出台了一些规则降低流失情况，诸如在淡季时对技术好、服务公司时间长的老员工给予适当补助，使其在淡季时收入不会缩水过大，但是整体人员流失情况却还是非常严重，这严重制约了整体员工队伍能力和素质的提升。

最后，因为手机行业中产品的更新速度非常快，因此对手机产品的上市速度有着严格的要求。在与各LCM生产企业签订的采购合同中，因为不能如期交付足够数量LCM产品所带来的罚款金额远远大于因品质事故所带来的罚款金额，为了配合手机厂商新产品的上市进度，各LCM生产企业常常把交货进度和交货数量放到了首位。

3.品质部经理的一天

炎炎夏日，临近正午的空气更是腾腾地冒着热气。刚从客户那边回来的品质部李经理大汗淋漓地往自己办公室里走，重重地扔下包，顾不上喝口水就气冲冲地往生产部陈经理办公室走。显然，又是因产品质量问题，在客户那边受气了！

透过外面的玻璃看到陈经理正好在办公室，李经理门都不敲，径直走了进去。

“陈经理你生产线是怎么管的，员工偷懒的偷懒，不认真的不认真，你看人家客户都找上门了！你难道不知道现在的客户有多难搞？市场又不景气，我们这是既赔礼道歉又低头认罪还得笑脸相迎，人家客户还不一定满意！”

陈经理这一听气坏了，也把在心里积压已久的怨气爆发出来。“李经理你这说的是什么话，你又是怎么管的下属！来料的品质这么低，这直接影响了产品的良率。”

“原料的问题我们也在不断和供应商谈，不断改善，你也知道这段时间正是旺季，生产急需，原料的品质也还是合格的，没有低到做不了，为了公司的利益，我们也没办法啊。”

“是啊，可是这原料差了，流水线上的员工就不好做，这段时间正是旺季，订单又多，为完成生产计划，员工就得不断加快速度，甚至加班，生产过程的品质控制难度本来就已经加大，你们OQC那边的还在一些不是问题的问题上抓住不放。你知道批退率高对生产线意味着什么吗？”

争执了十几分钟，两人不欢而散。

这种问题绝非第一次，但每次出现问题，这两个部门并不是聚在一起解决，而是相互推卸责任，或者是直接闹到王总那儿去，这让王总很是头疼。生产部和品质部都是公司两个核心的主力部门。王总心里也清楚这到底是怎么一回事，两个部门各有难处，但要彻底解决这个问题并非易事。

生产部其实主要是做好三件事，做多、做快和好做。做多是一个可以量化的生产计划的问题；做快就是一个效率问题，每小时要做多少，也可以量化；问题的关键点在好做上。是否好操作是由产品设计的复杂程度，供应商原料的良率高低以及工艺部门制程的设计决定的。而品质部需要做的是供应商的管理、生产过程的监控以及售后的服务包括客诉处理。由于原料紧俏，供应商管理确实不好控制。而对于生产过程控制，一直以来都是品质部在品质管理过程中面临的难题。品质部的PQC对生产过程品质的控制不如生产部下属的工艺部门熟悉，而且品质部与工艺部接触交流较少，各管各的。长期以来，百分之三四十的过程控制都是由生产部来完成的。因此即使是客户投诉，一时也看不出来是哪个过程疏忽，这时客诉部门会认为是生产线管理的问题。此外，品质部有将近一半的人负责售后，处理客诉和翻修，品质经理也要常常面临处理重要的客诉问题。而生产部经理其实有将近六成的时间和精力用于人员的管理，三成负责物料管理，一成负责技术问题，其中包括品质问题。由于公司刚起步，生产线上的员工大多都是来自内地的年轻务工者，纪律意识淡薄、学历层次低，因此生产经理需要花很大的精力进行人员管理，导致用处理技术问题的时间很少。

午间一杯咖啡的休息时间，让李经理的心情平复了许多。午后时分，研发部的人过来找李经理商量新的产品设计的一些相关质量指标，聊得很愉快。相比于生产部，品质部与研发部的关系一直比较和谐，在产品设计阶段，研发部会把一些数据给品质部初判能否生产，指标是否合理，而品质部如果出现一些技术难题也会找研发部支持。

4.罢工风波

一个普通的星期四，生产部的朱主管一如往常的在处理生产线的事务。这时候生产线的小陈急急忙忙跑过来说：“我们刚刚送到品质部检测的那批产品，又被OQC给全部退回来了！现在产线那边乱成一锅粥，新的产品还没检测，退回来的产品又积压在那里，我们员工全都忙不过来了！”

朱主管眉头紧锁：“这个月已经是第三次被OQC批退了，前几天我们部门还被罚了款，这批产品我们不是已经经过非常仔细的检查才送过去的吗？怎么会又出问题！”

“是啊，这次我们按照他们给的标准仔细的检测过的，不可能出问题。”小陈附和着。“走，去问问他们品质部到底是哪里出了问题！”话没落地，朱主管就朝品质部大步走去。

朱主管找到品质部PQC主管，他让PQC主管进行判定产品到底出了什么大问题。PQC主管仔细检测后说：“确实有些产品有一点小瑕疵，不过整体没问题，按道理还是能过的”。听到这个答案，朱主管没有松了一口气的舒畅，而是十分生气，拍着桌子站起来喊到“你们主管说产品能过，底下的员工说不能过，产品想退就退，产品质量行或不行都是你们品质部的人说得算！”PQC的主管急忙说：“朱主管消消气，其实人为的判定有时候会出现偏差的，这次确实是我们的OQC员工太严苛。”

这时候，生产线的其他拉长也过来了，把平时心中的怨气都一次性发泄出来：“产品被你们员工批退，但是你们主管却说没什么问题，标准是看你们心情定的吗？这个月我们都已经被退了三次了！我们生产部的员工既要赶产品的制造，还要不停地重新检测你们批退的产品，我们整个部门现在不仅工作量很大，而且压力也很大。我们工作已经尽量仔细小心了，根本是你们检测的有问题！”

品质部员工也不甘示弱围过来。小李说：“十分抱歉，我们也有压力的，但是如果劣等品流到客户那里，到时候遭到客户投诉，我们的日子也不好过，我们也是要遭到处罚的，所以我们在检测时的确会比较严格。”

生产部的小陈可不依不饶：“这样也不能成为你们如此针对我们的借口吗，你们品质部不好过就可以把压力都推到我们生产部吗，我们生产部的压力你们能理解么！”。

“我们没有针对任何一个部门，我们只是认真地把我们应该做的做了”。品质部员工试图解释。

“说到底就是你们品质部的标准有问题！”

“……”

大家都七嘴八舌地吵起来了，不可开交！品质部负责OQC的员工大部分是女孩子，还有几个是刚过试用期一个月，接受了三天的培训后便开始独立作业。面对如此激烈指责，女孩们招架不住，一个个红着眼从车间跑出来，决定不干了。

王总接到电话已是晚上9点，来不及细问，转身便往公司赶，把OQC的员工召集起来，对情况进行了解。原来品质部OCQ负责的是每一批产品出货前的检验，其对产品的抽检比率达到一半。如果测试结果超出一定的标准范围，产品就要被成批退回，也就是被判退。产品如果判退，意味着生产线的检测人员会被占用，必须从生产线上抽调人手进行产品重测。但是此时产线不能停，新产品要测，被判退的产品也要测，这样一来生产线的员工压力非常大。而对于OCQ而言，如果检测不到位，让不良产品流到客户那儿，最终导致客诉，客诉达到一定比例后，OCQ是要受到处罚的，同时生产主管和生产经理也要牵连责任。因此OQC会把检测的标准控制得十分严格。(www.xing528.com)

此次产品的批退率达到了百分之四十，员工和生产主管的压力非常大。拉长觉得自己和生产线员工都已经非常小心仔细了，但还是出现判退现象。争议出现后品质部PQC主管对于那些在一个很含糊的界限范围之内的产品，推翻了自己下属质检员工的判定结果。于是生产线的拉长情绪激动，点燃了其他几个生产线拉长的怨气！激烈的争吵，把平时谁看谁不顺眼的话都引出来了。

了解事情原委，王总只好先安抚双方回到工作岗位上，然后和双方员工沟通，一直忙活到接近凌晨，王总才把双方的心情平复下来。

5.王总的困惑

罢工风波暂时得到了缓和，王经理却思考了一整夜。

这几年来产品的更新速度非常快，而且产品的品质检测范围很广，整个品质指标更换特别快，定一个宽泛的指标大家就有争议，争议到最后就是闹到自己这。凭借过去对技术的掌握和对客户的了解，技术出身的王总只能根据公司愿意承担的产品质量风险拍板而定！

王总其实也在想进一步细化标准，但做起来难度很大，而且要很准，要有预见性，能满足不同客户的要求。首先标准分国家标准、行业标准、客户标准或是企业内部标准，不同的客户可能标准不一样，而且客户只关心最表象的一些标准，至于其他的很多标准企业需要自己控制。因此制定标准就需要综合这一系列的标准的制定出来，其中还要包括一些特殊设计的产品标准。此外，这个标准的制定，对目前公司的状况而言，由谁来制定也是一个很大的问题，是工艺部、品质部，还是研发部？与此同时，王总还要面临一个标准制定的工作量的问题，因为在前期针对每个型号都要出一个品质的详细指标，这个事情肯定要得到大家的同意，而如果要多个部门一起参与，所耗的时间或者工作量就太大。

此外，由于公司刚成立不久，采用的是传统的职能型的组织架构，生产部与品质部是两大核心的主力部门，势力都很大，而如今生产部和品质部又似乎处于一个天然敌对的状态，部门间存在很多问题。长期以来，两边对标准都不是特别清楚，又没有第三方作为一个强有力的缓冲部门，问题一闹就闹大。“铁路警察，各管一段”！王总虽然意识到需要一个或几个横向的职能部门充当缓冲部门，来调和生产部和品质部之间的矛盾。可是，要由谁来充当这个第三方呢？

王总征求过工艺部主管黄女士的意见，她认为：“对于很多其他公司来说，工艺部门、QA部门（质量保证部门）都可以充当第三方。但是这在A公司却是不可行的，首先是QA岗位没有人，第二是工艺部隶属于生产部，而生产部和品质部又是平行部门，工艺部充当该角色难以让人信服。”黄女士还反映道，“虽然我们的新员工有一个月的试用期，但试用期的员工管理还不是很完善。许多大公司员工刚入职的时候都会有一个月的培训，但因为招人难，我们公司的员工进来后培训不到三天就开始作业了。”

A公司的工程与工艺部从属于生产部，工程部主要职责是调试与维护设备，工艺部则是在特殊产品设计项目导入前参与判断产品的可生产性，试产阶段全线跟踪设计制程，量产阶段分析不良品的产出原因及作出改善。王总曾想过把工程和工艺部独立出来作为缓冲部门，但这个部门人数太少，势单力薄，没有话语权。而由于品质部与研发部之间的关系比较和谐，王总也想过把工程和工艺部放到研发部里去，但似乎又不现实。首先工艺部和研发部不一样，研发部的人员是天天在办公室坐在一起的，而工程和工艺的人员都在生产线里，把他们放在研发部可能就将在外没人管了，他们的归属感也会下降，而且研发部的人也不一定会认可他们，两者比较难容。第二就是研发部现在有个缺陷。公司的项目从是否导入、作图纸、送样品、客户端调试到最后试产，试产成功后到量产，整个产品的制造过程研发部只负责从项目导入到客户端调试这一段，后面的试产由工程和工艺部跟进，量产由生产部完成，中间出现了问题再由工艺和品质甚至研发的人员参与进去。这样一来，研发部与工程和工艺部是完全脱节的。现在把工程和工艺部放在生产部，服务于生产，比如生产过程中设备要调试，产线设计要调整，生产部都可以自己内部马上解决。出于这种考虑，现在所有的生产、工程和工艺人员对现在的分布都更能接受。人的观念很难改变，如果突然把工程和工艺部门放到研发部，他们自己反而不知道怎么回事了。此外，王总甚至想过招来产品经理、项目经理，整个生产制造的过程由他们串连起来，这样纵向的职能部门更横向的拼接就完美了。但是经过尝试，还是失败了。

在品质部汪主管看来，建立一个健全的制度是公司的当务之急。“我觉得最亟待解决的是职能的划分，这需要制度来完成。因为我们公司现在出现了职责权限重叠的情况。举个例子吧，当产品出了问题的时候，工艺部门会先作初步判定，看是哪里出了错，然后才交由品质部来判定。我们常常会有这样的状况，工艺部分析过后，判定是来料出了问题，也就是品质部没把好供应商的关。而品质部分析过后，却认为是生产部的制程问题，这就会产生一个归责的问题。只有职能划分清楚后，我们才能去完善我们的绩效考核体系，然后配套一些激励的措施，该奖的奖，该罚的罚，也就是建立一个奖惩机制，这样员工才有动力做好嘛！”汪主管还提到，完善反馈机制也很重要。比方说，工艺部是对一些制程的关键产出进行一些分析，并作出工艺改进计划，这些信息他们应该反馈给品质部，发现来料有问题了，也要及时反馈给品质部。“在我们这个行业里面，品质部和工艺部的联系应该是非常多的，但现在我们这两个部门之间的联系太少了！”

此外，令王总头疼的还有，生产部门的考核指标诸如生产计划完成情况、直通率（即直接通过率，无需返工）等都很容易量化，但是品质部的考核指标却很难量化，像过程控制、客诉处理这些方面，都很难用数值来衡量。而且，由于该行业产品更新换代的速度太快，有关产品质量的标准也更换得特别快，比方说两年前大家还在用2.1、2.4寸的小屏，现在都变成大屏了。因此，在判断产品到底是否合格上，是存在争议的。目前绩效考核中也存在关键问题，公司对产品质量的考核力度不够。例如，当前生产部的主要考核指标是计划完成情况，一方面看数量情况，一方面看速度情况，却反而把质量放在了后面，导致生产部轻视了质量这个指标。

虽说办法总比困难多，可行业竞争如此激烈，转眼间就又快要到七八月份这个许多企业撑不下去的淡季了。如何让公司走出困境，获得一个持续而长远的发展呢？王总技术出身，专业知识非常深厚。可是，公司困境当前，他却不知从何下手……

（完）

案例使用说明

一、教学目的与用途

1.本案例适用于MBA《人力资源管理》、《组织设计》和《绩效管理》等课程，也适应于工商管理类别的课程教学和管理培训。

2.本案例的教学目的是帮助学生理解人力资源管理中岗位设计的原则、流程以及绩效管理的目标和绩效指标设计原则中应注意的问题。

3.本案例有助于学生将《人力资源管理》与《运营管理》、《质量管理》等课程知识相结合，加深对于企业全面质量管理体系的深入理解。

二、启发思考题

1.公司产生现有困境的根源性原因是什么？

2.公司如何进行岗位设置和组织结构优化？

3.如何设计生产部门、质检部门和相关部门的绩效考核体系？

三、分析思路

1.公司产生现有因境的根源性原因是什么？

本案例表面上是公司的质量管理存在问题，但本质上是岗位设计和组织结构设计问题。绩效考核指标设定不合理、新员工缺乏培训也是重要原因。

2.如何设计生产部门、质检部门和相关部门的绩效考核体系？

在优化组织结构的基础上，运用关键绩效指标（KPI）等考核方法设计组织的绩效考核体系。

四、关键知识点

1.质量不是检测出来的，而是生产出来的。这是公司管理者对质量管理的观念问题。

2.认知冲突演化为情感冲突只有一步之遥！通过优化部门设置，分清各个部门的职责权，明确生产和产品质量标准，是减少认知冲突的有效途径。

3.新员工入职要有必要的培训。

4.基层管理者的领导能力需要提高。案例中质检部门主管对于答案模糊的质量问题，直接推翻下属员工的已有检测结论，既是对下属工作的不认可，伤害下属员工自尊，也不利于树立本部门的权威。

五、建议的课堂计划

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。

整个案例课的课堂时间控制在45-50分钟。

1.分组讨论（15分钟）

教师将启发思考题布置给学生，各小组围绕思考题展开讨论。

2.全班分享（30分钟）

（1）回顾案例信息（5分钟）

可以由教师提问的方式引导学生总结案例信息，并在黑板上记下要点。

也可以请一个小组的同学用角色扮演的方法将案例中的主要事件展示出来。

（2）识别并描述问题（10分钟）

在教师的引导下，各小组指出该公司存在的主要问题，教师将问题描述总结在黑板上。注意，每个小组每次发言只能提出一个问题。

（3）分析问题产生的原因（5分钟）

注意引导学生讲出关键知识点所涉及的内容。

（4）提出建议（5分钟）

（5）总结（5分钟）