分析中国乘用车行业竞争格局的战略群框架

案例正文

摘要：竞争格局是动态变化的，每个企业都希望在本行业的竞争格局中始终处于优势地位。然而在一个充分竞争的行业中，企业数量众多，如何准确识别最直接的对手对塑造和保持竞争优势十分关键。本案例以中国乘用车行业为例，介绍了中国乘用车市场上主要的16家合资企业与3家自主品牌企业的发展历史、生产规模、产品定位和当前战略。随着越来越多走合资道路的中国车企发展自主品牌、合资企业发展合作品牌、自主品牌企业收购外资品牌；合资企业向低端市场延伸，自主品牌企业向高端延伸，过去泾渭分明的两类企业如今让人眼花，谁与谁才是最直接的对手？战略群的分析工具有助于梳理海量信息和纷繁复杂的竞争关系以看清最直接的竞争对手吗？

关键词：行业；竞争格局；战略群；乘用车行业

引言：3·15江淮、大众曝光

2013年3月15日晚8点，一年一度的央视综合频道3·15晚会隆重开启。像往年一样，这是曝光那些隐藏深刻、常人通常无法深入了解甚至根本无法了解的大公司产品问题或行业黑幕的好时机，也是全民维权的好日子。过去的几年，麦当劳、沃尔玛、家乐福、东芝、索尼、惠普等世界知名企业赫然在列，今年又会有谁？

此时，中国汽车工业协会的资深理事王工（化名）也正在家里收看3·15晚会。他今年59岁，在一家知名大型汽车集团工作了近40年，从技术工人开始干起，到后来读大学，成为技术骨干，再转向管理岗位，如今是该集团汽车研究所的所长。由于该集团在汽车行业的影响力以及他本人的工作能力和经验，已数次代表集团出任中国汽车工业协会的理事，对国内外乘用车的发展历史、行业动态、政策导向、技术状况、市场趋势了如指掌，是一位难得的技术和管理兼备的专家。

突然，电视上陈伟鸿关于江淮同悦轿车以普通钢板代替镀锌钢板导致车体生锈的报道吸引了王工的注意力，他身体向前倾了倾，专注地看完了这段约8分钟的报道，以及接下来关于大众汽车DSG故障的报道，这都是他最熟悉不过（大众2002年就推出了DSG变速器）、也早有所闻的事情。他摘下眼镜，回靠沙发，把头靠在靠垫上，叹息一声，心里清楚，在几近完全竞争状态的中国乘用车市场上，无论是江淮的低成本战略，还是大众的DSG神器战略，背后都无不弥漫着竞争的滚滚硝烟。此次3·15曝光，将对两家企业造成很大影响，除了巨大的直接成本，更有声誉受损的长远影响，其他企业如不以此为戒，注重企业立足的根基，无论是怎样的问题，终究纸包不住火，迟早都会暴露，到那时，企业不仅面临付出巨额的补偿成本，更可能将市场份额拱手让给对手，前功尽弃。

第二天，出于工作的需要和职业本能，王工分别与江淮汽车、一汽大众、上海大众的几位老总进行了电话交流，发现涉及的几家公司都行动迅速，先在国家质检总局和公司网站上公开道歉，对外发表了公司态度和处理对策，另对涉及的车辆实行阶段性召回，暂时平息曝光引发的风波。但他也清楚，有些措施如大众的软件升级、延长质保等只是缓兵之计，难以从根本上解决问题，以此为契机，未来中国乘用车市场将烽烟再起，那些已进入中国市场多年的外资品牌（如大众已进入中国30年）汽车的品质将接受更严格的拷问，而国产品牌汽车要后来居上，更有一段艰苦的探索历程，任何取巧的行为只会让这段历程走得更远。王工清楚，中国本土车企整体还处于低端和小份额的地位，难以全面与合资车企抗衡，但若励精图治，如今中国彩电行业内外品牌的格局就很可能是未来中国汽车行业的格局。作为一名老汽车人，王工期待，未来中国的大街小巷，尤其是大城市，不再满大街跑的多是顶着外资品牌标志的汽车的情景，有更多老百姓开着高品质的中国自主品牌汽车且引以为豪。中国自主品牌车企有能力脱颖而出吗？这一天还有多远？王工陷入了深思。

1.中国乘用车行业发展历史

乘用车是世界汽车市场的主战场，它包括轿车、SUV、MPV、微客等不超过9座的轻型客车，主要用途为运载人员及物品；许多汽车企业既生产乘用车，也生产商用车，后者包括主要用于批量运载人员、货物的客车和货车，也有一些为专用车。一国乘用车的技术水平和生产销售规模代表了它在世界汽车行业里的地位。那么，中国乘用车行业的地位如何呢？

新中国国成立初期至60年代末只有长春第一汽车制造厂和上海汽车厂生产的红旗牌轿车（主要用于礼宾车）和凤凰牌轿车（后改为上海牌，1991年退出市场），乘用车数量很少，这两家企业后来发展成为一汽集团和上汽集团；1969年第二汽车制造厂成立，随后发展成为东风集团；2005年多家企业的汽车业务合并组建为长安集团，它们四家是目前中国乘用车行业最大的四个集团。

中国乘用车行业真正的大发展始于中国经济的改革开放。从1985年第一家中外合资企业上海大众算起，近三十年来中国乘用车行业发生了翻天覆地的变化，不仅合资企业数量众多，也催生了中国本土走纯自主品牌道路的车企。如今，中国乘用车市场已是全球最大的市场，2011年以来乘用车产销超千万辆，行业竞争的国际化程度非常高，已成为各大汽车品牌努力拓展的目标。

中国四大汽车集团及其他大型车企、各合资公司以及纯自主品牌的车企，虽然企业数量众多，发展历史和路径不同，品牌众多，车型更多，对于王工这样在汽车行业浸入40年的老汽车人来说，熟悉每家公司的发展情况就如同熟悉自己孩子的成长，从出生到长大成人，许多公司的发展历程就像电影一样在王工脑海中一一闪过。

2.合资企业群的诞生与成长

2.1上海大众与上海通用

上海汽车工业（集团）总公司（简称上汽集团）旗下有两家大型乘用车合资公司：上海大众与上海通用，此外还有合资企业上汽通用五菱汽车股份有限公司。

1985年3月21日，上海大众汽车有限公司（简称上海大众）成立，这是中国第一家汽车合资企业，此前的两年多，上海汽车拖拉机工业联营公司（上汽集团前身）已经与德国大众合作组装桑塔纳轿车。合资公司的成立，意味着中德合作从引进装配线转向合资经营，桑塔纳很快成为中国乘用车市场的畅销车，并成为上世纪80年代后期至新世纪初与捷达、富康齐名的轿车“老三样”之一。

表1　上海大众合资股权分布与品牌、车型

1990年上海汽车拖拉机工业联营公司更名为上海汽车工业总公司，1995年再改制成为上海汽车工业（集团）总公司。合资公司成立6年后，1991年重点发展桑塔纳轿车，上汽集团的自主品牌上海牌轿车停产。2000年，中德合资上海上汽大众销售有限公司成立，上海大众走向产销一体化。

上海大众如今实施双品牌战略——大众与斯柯达（如表1所示），每个品牌有多款车型，是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场，2012年销量128万辆。

为适应中国市场的快速发展和全球经济一体化，1997年6月12日，上海通用汽车有限公司（简称上海通用）成立，三年内别克新世纪轿车、别克GL8商务车和赛欧轿车陆续下线。1998年，上海通用率先在中国引入品牌专营模式，15年间，从9家单一品牌特约零售商起步，建立起了涵盖三大品牌、遍布全国各地的1000多家经销商网络。

上海通用虽不算中国最早的一批汽车合资企业，却屡屡创下令人瞩目的“上海通用速度”。例如，2001年10月第10万辆整车下线，成为第一个仅用四年就达这一数字的车企；2006年1月累计产销突破100万辆，创造了中国汽车行业的新纪录；2008年2月第200万辆整车下线；2009年12月第300万辆整车下线；2010年上海通用年产销量突破100万辆，成为中国汽车工业史上第一个年产销量上百万级的乘用车公司；2011年9月第500万辆整车下线，此时距其成立不足14年，成为中国汽车行业用时最短实现累计产量达到500万辆的乘用车企业。

目前，上海通用拥有别克、雪佛兰、凯迪拉克三大品牌，二十多个系列产品阵容，覆盖从高端豪华车到经济轿车的各个层次市场，也覆盖轿车、MPV、SUV和混合动力以及电动车等细分市场，（如表2所示）。其中，别克凯越成为21世纪与伊兰特、福美来齐名的“新三样”之一。快速的增长速度和巨大的产销量使中国成为通用继美国本土之后最重要的市场之一，2010年别克英朗在中国首发并率先上市以及多款车型采用进口方式引入中国，显示“中国战略”对通用公司的重要性。

表2　上海通用合资股权分布与品牌、车型

2.2一汽大众与一汽丰田

第一汽车集团公司（简称一汽集团）旗下有两家主要的乘用车合资公司：一汽大众与一汽丰田。

一汽大众汽车有限公司（简称一汽大众）成立于1991年2月，是中国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车基地，最早由一汽集团和德国大众合资，后经过增资和引入奥迪公司，现由一汽集团、德国大众和奥迪公司分别持有60%、30%和10%的股权，（如表3所示）。

与上海大众的桑塔纳相似，一汽大众的最早车型捷达也经历了长达十多年的“青春期”，成为上世纪90年代至21世纪初中国乘用车市场的“常青树”。1991年12月第1辆捷达车组装下线；1993年2月第1万辆捷达下线；1997年8月第10万辆捷达下线。随着中国汽车市场的快速发展，新的品牌和车型也以更快的步伐从德国引入中国。1996年4月，定位于高端商务市场的奥迪在一汽大众下线；2001年8月定位于高端家轿的宝来下线；2003年5月高档两厢车高尔夫下线；2006年4月基于领先技术平台的高性能家轿速腾上市；2007年7月代表德国最新科技的中高级轿车迈腾问世；2010年7月面向社会精英、内外堪称完美的CC上市。如表3所示，双品牌战略和多车型对细分市场的覆盖，为一汽大众带来连续多年30%-50%的销售增长率，成为一汽集团中销售贡献率和利润贡献率最大的合资企业。如今，一汽大众长春、成都、佛山三大生产基地乘用车年产能达130万辆，具备每分钟生产一辆轿车、日产超千辆整车的制造能力。2011年一汽大众乘用车产量101.9万辆，销量100万辆（不含进口车），2012年销量132.89万辆，是中国乘用车市场举足轻重的合资企业。

表3　一汽大众合资股权分布与品牌、车型

天津一汽丰田汽车有限公司（简称一汽丰田）成立于2000年6月，是一汽集团、天津一汽夏利汽车股份有限公司与丰田汽车公司和丰田汽车（中国）投资有限公司共同组建的合资公司，中外股权比例各占50%（如表4所示），设计产能为年产57万辆乘用车，拥有天津西青工厂、天津经济技术开发区第二工厂和第三工厂等生产基地，实施丰田、皇冠与夏利的三品牌战略，以轿车、SUV、混合动力车型等覆盖从经济型轿车到中高级轿车、从轿车到SUV的多个细分市场。截至2010年9月，一汽丰田累计生产乘用车超180万辆，2012年销售超过49万辆。

表4　天津一汽丰田合资股权分布与品牌、车型

2.3神龙汽车、东风日产、东风悦达起亚、东风本田和东风裕隆

东风汽车公司（简称东风集团）旗下主要有五家乘用车合资公司：神龙汽车、东风日产、东风悦达起亚、东风本田和东风裕隆。

神龙汽车有限公司（简称神龙汽车）由东风集团与法国标致雪铁龙集团于1992年5月合资建立，是中国首批按经济规模起步建设的乘用车生产基地之一。经过二十多年的发展，目前拥有武汉、襄阳两个生产基地以及分布于武汉的三个工厂和襄阳的一个工厂，形成从发动机、变速箱、车桥等动力总成到整车的制造能力，到2015年全部工厂投产将形成年产100万辆整车的制造能力。

表5　神龙汽车合资股权分布与品牌、车型

神龙汽车同样实施双品牌战略——雪铁龙和标致，定位于经济型乘用车，在全国有700多家4S经销网点，以多车型覆盖一、二、三线城市及县级城市的中高端、经济型以及SUV多个细分市场（如表5所示），并在未来三年，每个品牌每年至少投放一款全新车型，以期在2015年实现中国市场占有率5%的目标。

东风日产乘用车公司（简称东风日产）于2003年6月由东风汽车与日产汽车公司合资成立，是目前中国为数不多的具备完整价值链的汽车生产企业。虽然仅有10年的发展历史，东风日产乘用车年销量实现了从2003年的6.5万辆到2011年的80.9万辆的飞跃（2012年销量略有下降，为77.3万辆），市场占有率2011年位居第四，2012年位居第六。目前，东风日产拥有花都、襄阳、郑州、大连四个生产基地，整车年产量已达100万辆，2015年有望超过150万辆。

2010年东风日产发布合作品牌“启辰”，标志着东风日产双品牌战略扬帆起航。目前，品牌Nissan旗下有多款车型（如表6所示），车型中既有入门级玛驰、骊威等车型，也有阳光、轩逸等中级车型，还有天籁、楼兰等高端车型；既有轿车，也有SUV和MPV等车型，覆盖不同的细分市场。2011年，东风日产年销量占东风集团乘用车总销量的34.7%，在东风集团中占有举足轻重的地位。

表6　东风日产车合资股权分布与品牌、车型

东风悦达起亚汽车有限公司（简称东风悦达起亚）是2002年7月由东风汽车公司（25%）、江苏悦达投资股份有限公司（25%）、韩国起亚自动车株式会社（50%）共同投资组建的合资公司，（如表7所示）。目前东风悦达起亚拥有盐城三个工厂，其中第三工厂2012年开始建设，三个工厂将形成年产乘用车73万辆的规模。2011年，在第一、第二工厂的基础上，东风悦达起亚实现43.3万辆整车销量，比2010年增长30%，市场占有率达3.6%，排名中国乘用车行业第八，是江苏省最大的乘用车生产企业。

在2002～2012年的短短10年间，东风悦达起亚先后推出了经济型轿车千里马、高端MPV嘉华、中高级轿车远舰、中级车赛拉图、高端经济型轿车锐欧、拓界车狮跑等车型，覆盖经济型乘用车至高端乘用车、从轿车到MPV以及拓界车多个细分市场，产品体系逐渐完善。

表7　东风悦达起亚合资股权分布与品牌、车型

东风本田汽车有限公司（简称东风本田）是2003年7月由东风集团的子公司东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社按各50%股权共同投资的合资公司。从年产3万辆整车的小规模、单一车型起步，到2012年拥有两个工厂、完整工序生产和全价值链的40万台整车的制造能力和全国340多家特约销售商，依靠CRV、思域等畅销车型，短短10年间，东风本田快速成为中国市场上有影响力的中等规模合资企业。目前，东风本田实施双品牌战略（如表8所示），除Honda外，2012年4月发布合作品牌思铭（CIIMO），旨在抢占10万元左右的紧凑级家轿市场。

表8　东风本田合资股权分布与品牌、车型

东风裕隆汽车有限公司（简称东风裕隆）是2010年由东风集团与台湾裕隆集团按各50%的股权共同投资组建的合资公司。与此前东风集团的合资公司不同，东风裕隆开发的是全新的高端合作品牌纳智捷（Luxgen）及其车型，涉及A、B、C、D各个级别的乘用车。一期一阶段拥有12万辆整车和20万台发动机的产能，初期产品包括大7SUV、Master CEO、电动车EV＋、电动概念车Neora等，涵盖SUV、MPV、轿车及纯电动车等细分市场。

2.4长安福特与长安铃木

中国长安汽车集团股份有限公司（简称长安集团）旗下主要有两家乘用车合资公司：长安福特与长安铃木。

长安福特马自达汽车有限公司（简称长安福特）是在2001年长安汽车股份有限公司（中国长安子公司）与福特汽车公司合资成立的长安福特汽车有限公司基础上，马自达汽车公司于2006年参股该合资公司而形成，三方股权为：长安50%、福特35%、马自达15%。目前公司有重庆、南京两个整车生产基地，年产能超过40万辆整车。

长安福特实施三品牌战略，旗下有福特、沃尔沃、马自达三个品牌，其中福特的产品系列最多，涵盖三厢／两厢轿车、轿车与MPV的跨界车、A／B级等细分市场（如表9所示），2012年销量超过49万辆。

表9　长安福特合资股权分布与品牌、车型

长安铃木汽车有限公司（简称长安铃木）于1993年6月由长安汽车股份有限公司、日本铃木株式会社、日本双日株式会社、铃木（中国）投资有限公司四方投资组建，拥有天语、雨燕、羚羊和奥拓等四个系列约20款乘用车（如表10所示），具备年产20万辆整车和20万台发动机的生产能力。

表10　长安铃木合资股权分布与品牌、车型

2009年长安铃木累计第100万辆轿车下线；2010年产销轿车突破20万辆；2011年产销轿车达22万辆，迈入中国汽车行业主流阵营。2012年，长安铃木乘用车产能扩建项目（第二工厂）正式启动，项目一期工程将在2013年底正式投产，新增汽车产能10万辆，全新的战略车型会随着新工厂的投产而陆续上市，并将以每年新增1-2款新产品上市的速度来满足不同客户的需求。

2.5广汽本田与广汽丰田

广汽集团股份有限公司（简称广汽集团）旗下主要有两家乘用车合资公司：广汽本田与广汽丰田。

广汽本田汽车有限公司（原广州本田汽车有限公司，简称广汽本田）由广州汽车集团有限公司（广汽集团前身）和日本本田技研工业株式会社各出资50%于1998年7月成立，目前拥有黄埔、增城两个工厂，年产能48万辆整车。

自2008年4月发布合作品牌“理念”，广汽本田开始“双条腿走路”——Honda和理念的双品牌战略（如表11所示）。其中，Honda品牌涵盖歌诗图（Crosstour）、雅阁（Accord）、奥德赛（Odyssey）、锋范（City）、飞度（Fit）五个系列车型，二十多款产品对接从经济型轿车到中高端轿车、从轿车到SUV、MPV、混合动力等细分市场。曾几何时，雅阁一直是中高端乘用车市场的宠儿，从第六代雅阁引入中国，多次蝉联中高级车年度销量冠军宝座，直到同门兄弟广汽丰田凯美瑞上市。2010年3月，广汽本田累计生产和销售轿车超过200万辆，成为中国第四家累计产销突破200万辆的轿车企业，也是以最少车型实现产销200万辆的乘用车企业；2013年3月，广汽本田累计销售300万辆，再次实现跨越式发展。

表11　广汽本田合资股权分布与品牌、车型

广汽丰田汽车有限公司（简称广汽丰田）由广汽集团股份有限公司与日本丰田汽车公司各出资50%于2004年9月组建，首款轿车凯美瑞（Camry）一炮走红，从2006年5月正式下线，到2007年3月第十万辆车下线，用时不到一年，而三年前已经神速的上海通用也花了四年才达到第一个十万辆。2009年10月，不到三年半的时间，第五十万辆凯美瑞下线，刷新了国内汽车行业产销最快速度的纪录。

目前，广汽丰田有广州南沙两个工厂，产能36万辆，主要生产凯美瑞（含混合动力）、雅力士和汉兰达（SUV）、逸致（FUV）四款车型，在“中高端轿车”、“紧凑型两厢车”、“豪华城市SUV”和集“轿车、MPV、SUV优势于一体跨界车”等细分市场占有一席之地。2011年8月，广汽丰田第100万辆汽车下线，成为在以中高级轿车为主力产品的车企中，最快实现百万辆下线的企业之一。2012年广汽丰田销售25万辆，比2011年略有下降。

2.6北京现代与北京奔驰

北京汽车集团有限公司（简称北汽集团）旗下主要有两家乘用车合资公司：北京现代与北京奔驰。

北京现代汽车有限公司（简称北京现代）是2002年10月由北汽集团的子公司北京汽车股份有限公司下属的北京汽车投资有限公司和韩国现代自动车株式会社按各50%的股权共同投资组建的中韩汽车合资公司，是2001年底中国加入WTO后批准的第一个汽车中外合资项目，目前拥有三个整车工厂、三个发动机工厂和一个承担自主研发的技术中心，年整车生产能力和发动机生产能力各都超过100万台，生产基地在北京顺义区。

2008年2月22日，北京现代第100万辆汽车下线，这是国内第6个实现累计产销100万辆的汽车厂家，北京现代仅用63个月的时间就成为国内汽车“百万辆俱乐部”的成员，比上海通用当年的速度几乎快了一倍。

成立10年来，依靠“现代”的外资品牌战略和覆盖全国的640家4S店和160家卫星店，以雅绅特、瑞纳、伊兰特、悦动、朗动、i30、MOINCA名驭、第八代索纳塔、途胜（SUV）、ix35（SUV）、全新胜达（SUV）等11个系列车型涵盖经济型轿车、中高端轿车和SUV等细分市场，截至2012年12月，北京现代累计产销412万辆乘用车，成为中国乘用车市场的主流车企之一。

北京奔驰汽车有限公司（简称北京奔驰）是北汽集团的子公司北京汽车股份有限公司与戴姆勒股份公司、戴姆勒大中华区投资有限公司于2005年8月，按中外各50%的股权比例共同投资组建的合资企业，是中国最先进的世界级汽车品牌制造企业。2006年12月22日，首款国产梅赛德斯-奔驰E280和E200K上市；2008年3月21日，梅赛德斯-奔驰C级轿车国产化上市。随后，伴随着中国乘用市场的井喷，奔驰的国产化步伐加快，2011年12月豪华中型SUV的GLK车型国产化上市。目前，北京奔驰瞄准豪华高端轿车和豪华SUV市场，生产奔驰长轴距E级轿车、C级轿车和GLK级豪华中型SUV，2011年销量超过18万辆，是中国三大豪车品牌（另两个是宝马、奥迪）之一。此外，北京奔驰还生产销售克莱斯勒、Jeep＆reg、三菱等品牌的高端产品。未来两年，北京奔驰的目标是2015年销售超过30万辆，达到全球总销量的三分之二。

2.7华晨宝马

华晨宝马汽车有限公司（简称华晨宝马）是宝马集团和华晨中国汽车控股有限公司（简称华晨控股）于2003年5月共同投资成立的合资企业，双方各持股50%，按照宝马全球工厂统一的质量标准进行世界顶级豪华品牌BMW汽车的制造、销售和服务。

华晨宝马的目标市场定位于“最高效节能的豪华车”。10年间，华晨宝马从仅仅能生产国际款的3系和5系，到生产本地化的3系标准轴距、长轴距和5系长轴距以及X1，生产规模和市场地位大大加强。目前华晨宝马有BMW X1、3系和5系三种车型，其中BMW3定位于高档运动轿车，BMW5定位于高档商务轿车，3系和5系两款长轴距车型都是专为中国市场打造的，其中5系在2012年销量达到10.8万辆，成为宝马在中国第一个年销量突破10万辆的车型，彰显其长期坚持的本土化战略的成功，BMW X1则瞄准高端紧凑型SUV市场。

华晨宝马整车年生产能力在一期3万辆基础上，通过一期扩能和二期建设，年产能已快速提升至40万辆。年销量从合资初期的4000多辆提升至2012年的近15万辆，年均增长率高达50.5%，成为国产豪车市场占有率增长最为迅猛的品牌；同时在同类企业中率先在中国建立了研发中心和发动机研制基地。2012年初，除沈阳原有两个生产基地外，华晨宝马的铁西工厂建成投产，开始生产BMW发动机；2013年铁西工厂将全面竣工，2015年华晨宝马的所有核心部件将全部国产化。此外，2003年以来宝马旗下还有MINI、Rolls-Royce等品牌通过进口方式进入中国市场。

表12 华晨宝马合资股权分布与品牌、车型

2013年4月12日，华晨宝马宣布开发合作品牌“之诺（ZINORO）”。“之诺”定位于中国高档汽车品牌，它一方面秉承中国文化和价值观，另一方面拥有国际技术和品质。“之诺”的第一款产品将是一款纯电动车，计划于2013年广州车展亮相，是宝马集团致力于未来电动汽车的新能源战略的一个重要举措，因而未来华晨宝马的重心将是建立和强化研发体系，从单纯的外资品牌战略转向外资与合作品牌“两条腿走路”的双品牌战略（如表12所示）。

3.自主品牌企业群的诞生与成长

3.1奇瑞汽车

奇瑞汽车股份有限公司（简称奇瑞汽车）成立于1997年1月，当时的中国乘用车市场几乎是外资品牌的天下，奇瑞创始人尹同耀在安徽芜湖这个小地方要造纯中国血统的汽车普遍不看好，但他仍坚持自己的汽车梦，被称为汽车界的“狂人”。从最初拆解外国汽车学习造车起步，到模仿造车、委托培训、委托开发、联合开发和独立开发，从国内销售到产品出口、代工、建立海外子公司，外资品牌的围剿并没有把奇瑞消灭在摇篮里，反而增强了奇瑞的生命力，让奇瑞从一个“谋于陋室成于荒滩”的小字辈车企业成长为中国最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业。

从创立之初，奇瑞就将自主创新战略作为立足的根本。目前，奇瑞已建成了以芜湖的汽车工程研究和研发总院为核心，以北京、上海以及海外的意大利、日本和澳大利亚的研究分院为支撑，形成了从整车、动力总成、关键零部件开发到试制、试验较为完整的产品研发体系，2012年奇瑞累计申报专利7751件，获得授权专利5364件，位居本土汽车企业第一位。

2010年前，基于快速成长的需要，奇瑞的发展战略主要瞄准入门级汽车，采取“快上马、多产品”的粗放增长方式，产量、国内销量和出口均快速增长。2007年奇瑞第100万辆车下线；2010年第200万辆下线；2013年累计销量超过400万辆，连续12年蝉联中国自主品牌乘用车年度销量第一位；产品销往80多个国家和地区，累计出口超80万辆，连续10年成为中国最大的乘用车出口企业。

目前奇瑞已具备年产90万辆整车、90万台发动机及80万台变速箱的生产能力，建立了A00、A0、A、B、SUV五大乘用车产品平台，上市产品覆盖十一大系列共二十一款车型（如表13所示）。但是，随着中国经济发展，人们消费水平提高，入门级汽车的市场份额在逐步缩小，中高级乘用车的市场份额在扩大，奇瑞意识到转型的迫切性。2010年，奇瑞提出“品牌品质国际化”的新战略，意在塑造国际品牌新形象，将品牌作为汽车产品的价值内涵，摒弃过去单纯依靠价格优势打天下、一味追求规模速度的做法。

新的品牌品质国际化战略让奇瑞把2009年发布的威麟、瑞麒、开瑞3个子个品牌重归于“奇瑞”这个母品牌之下，并于2013年4月16日发布了奇瑞新LOGO。同时奇瑞公布了企业未来三阶段的战略目标：2013～2016年，稳固在入门级汽车市场的领先地位，成为中国最好的品牌汽车企业；2016～2020年达到主流跨国汽车企业的体系能力，产品主要技术性能达到国际标准水平；2020年后成为具有国际竞争力的世界级汽车企业，产品主要技术性能达到国际一流水平。为了建立品牌国际化体系，奇瑞正考虑与捷豹路虎合作，向强手学习。

表13 奇瑞汽车股权分布与品牌、车型

3.2吉利汽车

吉利汽车控股有限公司（简称吉利或吉利汽车）是浙江吉利控股集团有限公司（简称吉利集团）负责汽车业务的子公司。吉利集团创建于1986年，从做冰箱配件、摩托车起步，1997年6月进入汽车行业生产吉利汽车，是中国最早的民营汽车企业。从模仿和手工敲打起步，1998年6月生产出第一款豪情吉利轿车。吉利轿车抢占了外资品牌没有涵盖的低端入门级市场的空白，很快开打销路。2002年吉利集团跻身“中国500强”；2003年4月吉利第10万辆轿车在宁波基地下线；2004年4月吉利累计销售超过20万辆；2005年5月吉利汽车成功在香港上市。登陆国际资本市场为吉利跨越式发展提供了广阔舞台，之后吉利从低价制胜的草创阶段迈向以质量制胜、品牌制胜的新阶段。

2006年吉利集团收购英国锰铜控股公司19.97%的股权，同年与上海华普、英国锰铜控股公司成立合资公司英伦帝华，2009年4月推出高端品牌“上海英伦”，共同生产锰铜控股拥有的TX4车型用于英国出租车，生产能力达到每年4万辆。TX4是经典商务车型，在英国拥有60多年的历史，是与劳斯莱斯、宾利齐名的著名英国品牌。而就在此前数月，2008年11月，吉利推出另一高端自主品牌“全球鹰”；紧接着，2009年11月，吉利集团收购世界第二大自动变速器公司澳大利亚DSI公司，谋求汽车产业链上的全球布局；12月，吉利集团成功收购福特旗下豪华品牌沃尔沃汽车100%的股权；2012年7月，吉利集团进入世界500强，是唯一入围的中国民营汽车企业；2013年2月，吉利集团收购英国锰铜控股全部业务与核心资产，实现对TX4的完全掌控。

目前，吉利在浙江的临海、宁波、路桥和兰州、湘潭、济南、成都等地建有9个生产基地，年产能60万辆，在杭州、临海拥有吉利汽车技术中心和吉利汽车研究院，具备较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，拥有专利8000多项，其中发明专利1000多项，国际专利40多项，获得“中国企业知识产权自主创新十大品牌”。覆盖全国的近千家4S店和近千个服务网点构成的销售网络，销售吉利帝豪、全球鹰和英伦三个品牌的10多款整车产品（如表14所示），覆盖经济型轿车、SUV、中高级商务和高端贵族等细分市场，2013年第一季度吉利汽车居中国乘用车销量排名第七。到2015年，吉利汽车计划实现产销200万辆，其中三分之二出口，在国际市场份额达到2.5%，将吉利汽车打造成国际知名品牌，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美丽汽车梦而大跨步发展。

表14 吉利汽车股权分布与品牌、车型

3.3比亚迪汽车

比亚迪股份有限公司（简称比亚迪汽车）是王传福和他表哥吕向阳于1995年2月在深圳创立的。从做充电电池起家，王传福仅用3年时间，便抢占了全球近40%的镍镉电池市场份额，2008年比亚迪已成为全球最大的充电电池制造商。

2003年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司（后改名“比亚迪汽车有限公司”），正式进入汽车制造领域。最初以模仿“微创新”和模具手工方式造汽车，由于成本低廉，比亚迪在进入汽车行业的最初5年里每年增长率高达100%。2005年比亚迪汽车销量约2万台；2006年销量约6万台；2007年销量约10万台；2008年销量约17万台；2009年销量超过44.8万台，增幅达到惊人的162%！但高增长带来的问题也逐步暴露并恶化。渠道发展过多过快，忽略了渠道的质量；品牌建设欠缺；产品品质下降。2010年，比亚迪的高增长戛然而止，业绩急剧下降。自此，比亚迪花了三年时间，通过优化管理团队、经销商网络、加强品牌设计等，从以销售为中心的战略回归到以产品和品质为中心的道路上。转型结束时，2012年比亚迪汽车销售45.6万辆，其中电动轿车销售1700辆，成为中国市场电动车的主流品牌，标志着比亚迪在清洁能源汽车领域的发力。

强大的研发力量是比亚迪快速成长的根本原因。2003年3月比亚迪刚进入汽车领域就成立了电动汽车研究部，2006年1月成立电动汽车研究所。依托全球领先的电池技术和专利群，比亚迪掌握了电动汽车的关键环节——动力电池核心技术，并以燃油轿车为桥板，最终剑指有着光明前途的未来汽车方向——电动车。2008年12月比亚迪推出全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车F3DM，集汽车制造、电池技术、电机系统、车载电子技术等顶尖技术于一体；2011年10月搭载了自主知识产权铁电池的e6先行者纯电动车正式上市。短短18年间，比亚迪从创业初期的二十多人小企业，发展成为拥有二十万名员工、两家上市公司（比亚迪股份和比亚迪电子）、七大工业园（坪山、西安、北京、上海、惠州、长沙、韶关）、产业链完整（研发设计、模具制造、整车生产、销售服务）、研发网络遍布全球的国际化企业。

比亚迪汽车包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等系列产品，主要车型有L3、G3、F3、F0、F3R、F6（中高级轿车）、思锐、速锐、G6、S6（SUV）、G3R、M6（MPV）、e6（纯电动SUV）、F3DM（双模轿车）等，覆盖经济型乘用车市场和电动车市场。比亚迪的英文缩写是BYD（Build Your Dreams成就梦想），代表的是一种为实现梦想而不懈奋斗的精神。三年调整收官后的比亚迪将秉承这种精神进行二次腾飞，2013年发展目标是年产销50万辆汽车，比2012年业绩增幅约10%左右，未来将致力于以技术为支撑的稳步发展。

4.中国乘用车行业未来的竞争格局

2013年4月，比亚迪在上海国际车展上发布的绿混（绿色混合）和绿净（汽车空气净化）两项新技术引起了广泛关注，正在比亚迪展台前参观的王工也不例外，他已经在此驻足良久了。这两项获得车展“最佳环保技术奖”的技术，前者可以实现百公里节油1.5升，整车无铅化、智能化，后者可以消除外界环境的PM2.5对汽车内部空气的影响，达到净化汽车的目的。看到自主品牌车企在新能源领域的快速进步，王工甚感欣慰，一丝微笑不经意间浮现在他脸上。突然间，一阵人群的喧嚣和刺眼的闪光打断了王工的思路，一抬眼，不远处一个巨大的外资品牌汽车展台上伴随着辣妹热舞走来一个衣冠楚楚的人，王工一眼就认出这是合资公司的老总，他亲自来为合资公司加油，可见对市场动向的重视，而眼前的车展就像一个浓缩的竞技场，几乎所有主流的乘用车品牌都在这里同台竞技。未来三年、五年甚至十年，合资公司抑或中国公司，外资品牌、自主品牌抑或合作品牌，未来的中国乘用车市场是百花齐放？还是谁独领风骚？在热辣的乐曲和炫目的灯光包围下，这个问题就连王工都一时难解。

附图1　2012年外资品牌乘用车市场销售构成占比

数据来源：中国汽车工业协会

附表1　2005-2012年中国自主品牌轿车销量及市场占有率

注：轿车产销量占乘用车产销量的一半以上。

数据来源：2005-2011年数据来自《中国汽车产业发展报告（2012）》；2012年数据来自中商情报网

附表2　2012年按车型TOP10汽车生产企业销量排名

数据来源：中国汽车工业协会

附表3　2012年TOP10自主品牌轿车销量排名和TOP10轿车品牌销量排名

续表

数据来源：中国汽车工业协会

附表4　2013年5月中国轿车销量1-30名排行榜

续表

数据来源：515排行网

附表5　2012年乘用车企业出口排名(www.xing528.com)

数据来源：中国汽车工业协会

附表6　2012年外资品牌乘用车企业出口排名

续表

数据来源：中国汽车工业协会

附表7　2012年整车出口量前十位国家排名

数据来源：中国汽车工业协会

（完）

案例使用说明

一、教学目的与用途

1.适用课程：本案例适用于战略管理课程。

2.适用对象：本案例适合对象为EMBA、MBA、工商管理专业硕士生与本科生。

3.案例价值：中国汽车行业的发展历程几乎就是中国经济改革开放30多年历史的缩影。从“以市场换技术”开始，中国本土的主要汽车集团如一汽、东风、长安、上汽、广汽、北汽等先后与德国、美国、法国、日本、韩国等世界主流车企建立了合资企业，20世纪80年代中期至90年代末，外资品牌乘用车几乎垄断中国市场。20世纪90年代末，中国本土车企如奇瑞、吉利以及后来的比亚迪在外资车企的重重包围和技术封锁下，艰难地从模仿起步，经过十多年的快速发展，如今已占有近三分之一的乘用车市场份额。而那些将主要精力投入合资企业的中国车企也开始重视发展自主品牌，这导致中国乘用车行业竞争格局的演变。总体上，目前本土品牌仍处于较低端的位置，外资品牌处于中高端位置，但这种局面正在悄然变化。从零起步，过去的十多年中国自主品牌车企已经证明了自主道路的可行性和成长性；从外资品牌开始，过去三十年的合资道路也已证明光凭拿来主义不足以应对日益发展的中国市场。更进一步地，目前几乎所有世界顶尖的乘用车品牌都已进入中国并将中国作为主战场，中国乘用车市场俨然成为全球竞争最激烈的市场，中国乘用车行业也几近完全竞争。因此，分析中国乘用车行业竞争格局有利于理解行业演变的规律和把握竞争大局，采用战略群的分析工具有助于在纷繁复杂的竞争关系中精准确立竞争对手并采取有效竞争策略。本案例的学习对分析其他行业如彩电行业、手机行业、零售行业、互联网行业等的发展规律和竞争态势都有很好的借鉴价值。

4.案例目标：本案例具体教学目标有三：

（1）理解行业的概念与动态性特征。“企业”与“行业”是两个不同层次的概念，本案例中众多的“合资企业”和“自主品牌企业”与“乘用车行业”是区分这两个概念的很好背景。行业的动态性体现为行业的演变，本案例对主要的19家企业的发展历程都有交代，并在附表中给出了其他相关企业的线索。因此，可以分别描绘出20世纪80年代中期、90年代中期、21世纪以来三个阶段中国乘用车行业的竞争格局，从比较中归纳行业演变的规律和特征。这是本案例的纵向学习目标。

（2）学习战略群工具的使用方法。战略群是区分竞争关系复杂的众多竞争对手的有效工具，但战略群的划分标准是多样的，不同的标准将得到不同的战略群划分结果，从而影响对竞争对手的识别和竞争战略的制定。如何选择合适的划分标准？如何在一个几近完全竞争的行业中精准确立对手、分析其竞争优势的来源并制定有针对性的竞争策略？这是本案例的横向学习目标。

（3）识别行业演变的路径和规律。将横向学习内容（战略群区分）和纵向学习内容（行业演变）结合起来，可以识别不同战略群的发展路径和演变规律，从而理解“行业竞争格局”与“行业演变”之间的联动关系，并预期竞争格局未来变化方向和行业演变的未来动向。这是本案例的最高学习目标。

二、启发思考题

1.中国乘用车行业由哪些企业构成？外资品牌车企是如何进入中国市场的？中国自主品牌车企如奇瑞、吉利、比亚迪是如何进入这个行业的？“市场进入”与“行业进入”有何不同？

2.选择“市场定位”指标——经济型、中级型、高端型和“创新倾向”指标——低、中、高来划分目前中国乘用车行业的战略群，分析不同战略群的竞争战略和竞争优势来源。

3.选择“主导品牌”——外资品牌主导与自主品牌主导和“目标市场”——中国市场、中国以外的发展中国家、发达国家市场两个维度来划分目前中国乘用车行业的战略群，分析不同战略群的竞争战略和竞争优势来源。

4.根据案例资料和其他你所知信息，依据“主导品牌”与“目标市场”划分的战略群，描绘20世纪80年代中期、90年代中期、21世纪以来三个阶段中国乘用车行业的竞争格局，识别中国乘用车行业竞争格局的变化趋势（可用图示）。

三、分析思路

1.首先澄清“企业”、“行业”这两个不同层次的概念。其次，区分“行业”与“市场”之间的关系——同一硬币的两面，“行业”是针对生产企业而言，“市场”是针对需求而言，“行业”与“市场”之间关系就是供需关系。行业进入与市场进入可以采用相同的方式，如合资、收购、新建等。

2.战略群的划分标准可有不同选择，本题依据“外向指标：市场定位——经济型、中级型、高端型”和“内向指标：创新倾向——低、中、高”来区分中国乘用车行业的战略群，并分析不同战略群的竞争优势和优势来源，目的是与第三题进行比较，说明战略群划分标准选择的重要性，不同的标准选择对战略群的区分、精准确定对手以及制定竞争策略产生的影响。

3.战略群的划分选择其他标准会带来怎样的影响。本题依据“企业类型指标：主导品牌——外资品牌主导与自主品牌主导”和“市场类型指标：目标市场——中国市场、中国以外的发展中国家、发达国家市场”来区分中国乘用车行业的战略群，并分析不同战略群的竞争优势和优势来源，目的是与第二题进行比较，说明采用不同的标准对战略群的区分、精准确定对手以及制定竞争策略产生的影响。

4.本题依据历史信息，描绘“主导品牌——目标市场”框架下三个历史阶段的战略群的不同位置，寻求“外资品牌主导企业群”与“自主品牌主导企业群”演变的轨迹，从中识别两个战略群的发展规律，并预测未来行业竞争格局演变趋势。

四、理论依据与分析

1.理论依据：行业是指提供相互间密切替代的产品或服务的一组企业，即这些产品或服务满足相同的基本顾客需求。因此，行业是企业集群的统称。战略群是一个行业中专业化程度、品牌、产品质量、技术领先性等战略维度上追求相似性的一组企业，因而，战略群是介于微观企业与整体行业中间层次的概念，是行业中在某些方面更具有相似性的一小组企业群，一个行业中可以有若干战略群。

分析：依据案例资料提供的信息，中国乘用车行业由一汽集团、东风集团、上汽集团、长安集团、广汽集团、北汽集团、华晨控股、奇瑞、吉利集团、比亚迪以及其他公司如长城、江淮等构成，其中前七个大型车企（一汽集团、东风集团、上汽集团、长安集团、广汽集团、北汽集团、华晨控股）与西方主流车企建立了合资企业生产外资品牌乘用车，主要的合资企业包括：一汽大众与一汽丰田；神龙汽车、东风日产、东风悦达起亚、东风本田和东风裕隆；上海大众与上海通用；长安福特与长安铃木；广汽本田与广汽丰田；北京现代与北京奔驰；华晨宝马。此外，还有其他新近成立或规模较小的合资企业。同时，它们也有自己的汽车生产企业，生产自主品牌乘用车。根据案例信息与公开信息源的查询整理，中国乘用车行业的主要构成可用表1表示。

表1　中国乘用车行业的主要构成

续表

续表

合资三十年的历史表明，外资品牌车企大多通过与中国车企建立合资企业的方式进入中国市场，由于产业政策的要求，中外合资比例一般为50%。中国自主品牌车企奇瑞是通过新建方式进入乘用车制造领域的，吉利通过自身战略转型由摩托车行业进入乘用车生产领域，比亚迪则依托电池技术，通过收购一家汽车企业转型进入乘用车生产领域，它们的进入方式各不相同。

正如分析思路中指出的，“行业”与“市场”之间关系就是供需关系。中国自主品牌车企进入乘用车行业加剧了行业竞争度；外资车企进入中国市场分享了三十年来中国市场高成长带来的利益，这种利益也吸引更多的外资车企进入，从而加剧了中国市场的竞争度。

2.理论依据：1972年哈特（Hunt）较早提出“战略群（Strategic Group）”的概念，1980年波特（Porter）将其引入到产业结构的分析中。战略群是行业内具有相同或相似战略的一组企业，由于战略的相似性导致企业行为具有相对同质性。通常，在同一个战略群里的企业拥有类似的资源，在市场上具有类似的位置，提供类似的产品给类似的顾客群，在产品技术和企业其他方面作出类似的选择，在同一战略要素上采取类似的战略，而这一战略又不同于其他战略群中的企业。

战略群的划分根据需要，可以使用与企业竞争有关的包括细分市场（高端、中端、低端）、技术水平（高、中、低）、地理覆盖范围（当地、区域、全国、全球）、垂直一体化程度（无、部分、全线）、产品线宽度（宽、窄）、分销渠道选择（一个、多个、全部）、服务程度（无附加服务、有限服务、全方位服务）等指标，但不宜过多，一般2-3个即可。

不同学者对战略群的界定、不同行业战略群的划分标准以及划分方法有较大差异（如表2所示），可作为本案例深入探讨的参考。

表2　国内外学者对战略群的定义及划分的标准和方法

续表

资料来源：Diana L.Day＆Arie Y.Lewin＆Hongyu Li（1995），滕丽梅（2011）及相关整理

分析：如选择“市场定位”指标——经济型、中级型、高端型和“创新倾向”指标——低、中、高来划分目前中国乘用车市场的战略群，指标定义方法如表3所示。

表3　乘用车行业战略群划分标准定义

注：企业产品跨档次时，以其主流车型（销量占比最大的2-3种）为判断标准。部分企业的主流车型见附表3、附表4。

将各个企业的代表产品品牌LOGO标识于“市场定位——创新倾向”的分析矩阵中（如图1所示），连接左下角与右上角形成对角线，可以看出，中国乘用车市场的战略群首先可以区分为两大战略群——外资品牌企业群与自主品牌企业群，图中分别以红色和蓝色标识。合资企业群偏向于矩阵的左及左上角位置，自主品牌企业群偏向于下及右下角位置，表明外资品牌的车企普遍定位于中高端市场，注重产品创新；自主品牌车企更多定位于低端经济型市场，产品创新程度相对较低。

从图1中可见，外资品牌企业群又可再区分为两个子群——高端群与中端群，高端群企业生产宝马、奔驰、奥迪、沃尔沃等世界顶尖品牌汽车（由于目前吉利尚未正式量产沃尔沃，这里暂且把沃尔沃当成外资品牌），中端群包括通用、大众、丰田、本田、日产、福特、起亚、现代、马自达、标致等世界主流车企；自主品牌企业群生产自主品牌汽车，可再分为三个子群——低端群、中端群和高端群，低端群包括奇瑞、吉利、比亚迪，一汽、东风、江淮等，中端群包括上汽（生产荣威与名爵汽车），高端群包括一汽（生产红旗轿车），自主品牌群大多为低端群。

图1　市场定位——创新倾向框架下中国乘用车行业战略群与子群

注：1.有些企业（如通用、大众、一汽、上汽、东风、吉利等）采取多品牌策略，且不同品牌定位不同，因此图中既有企业LOGO（当产品采用公司LOGO时），也有产品品牌LOGO（当产品不采用公司LOGO时）。
2.由于创新倾向为定性判断，各公司及产品的LOGO不能叠加，图中同一区间并列的企业不代表有
显著差异。

外资品牌企业群多采用创新导向的差异化战略，产品品质较高，满足中高端市场需求。其中，高端群生产世界顶尖品牌汽车，引领技术潮流，中端群生产世界主流品牌汽车，打造高品质产品；自主品牌企业群多采用同质化的低成本战略，产品成本低，品质和价格也相对较低，处于市场低端位置。

合资企业群的竞争优势来源于技术领先、产品品质和品牌声誉；自主品牌群的竞争优势来源于产品价格。

3.理论依据：同第二题。

分析：如选择“主导品牌”指标——自主品牌主导与外资品牌主导和“目标市场”指标——中国以外的发展中国家、中国市场、发达国家市场来划分目前中国乘用车市场的战略群，指标定义方法如表4所示。

表4　乘用车行业战略群划分标准定义

注：1.部分乘用车企业销量最大的品牌和车型见附表3、附表4。
2.各企业乘用车出口情况见附表5、附表6、附表7。

根据对各个企业主导品牌的识别，标识于“主导品牌——目标市场”的分析矩阵中（如图2所示）。可以看出，在此分析框架下，中国乘用车市场的战略群可区分为两大战略群——外资品牌主导的合资企业群与自主品牌主导的自主企业群（不再区分子群），图中分别以红色圈和蓝色圈标识，它们的目标市场有较大差异。合资企业群着重于中国市场，产品销售受外方限制，基本属于本地本产本地销售的模式，出口数量微不足道（见附表6）；自主企业群由于产品具有自主知识产权，出口不受限，但由于产品低端，主要出口到中国以外的发展中国家（见附表7），奇瑞和比亚迪汽车曾进入美国市场，数量微不足道。

在此框架下，合资企业群采用的是中国战略，自主企业群采用的是国际化战略；合资企业群竞争优势的来源是其领先的技术、人才以及巨大的研发投入，高品质产品和品牌声誉，相对自主企业群有明显优势；自主企业群竞争优势来源是产品低成本低价格，且拥有自主知识产权，迎合了中国以及发展中国家市场对低端产品的需求。

图2　目标市场——主导品牌框架下中国乘用车行业战略群

注：1.图中LOGO代表产品品牌。
2.由于产品LOGO不能叠加，图中同一区间并列的企业不代表有显著差异。

4.理论依据：通过对三个不同历史阶段中国乘用车市场竞争格局的描绘，可以识别出竞争格局演变的趋势以及行业演变的趋势。

分析：在第三题分析的基础上，以“主导品牌——目标市场”的分析框架下形成的两大企业群——合资企业群和自主企业群为对象，根据各企业不同的发展进程，描绘20世纪80年代中期、90年代中期、21世纪以来三个阶段中国乘用车市场的竞争格局，如图3所示（见下页）。

从图3可以看出，中国乘用车行业从80年代中期以来竞争逐步加剧的演变过程。80年代中期，只有两家合资企业——上海大众与神龙汽车，自主品牌企业也只有三家——引入日本大发技术组装汽车的夏利、生产红旗轿车的一汽和生产上海牌轿车的上海汽车厂，其他中国车企因政府不允许私人拥有轿车并不生产个人用途的乘用车。90年代中期，政府开放私家车市场，个人可以购买私家车，需求释放，合资企业逐步增多，铃木、通用、奥迪、本田等通过合资方式进入中国市场。与此同时，中国本土企业也从低端市场切入，开始生产自主品牌乘用车，包括奇瑞、吉利、长城等。此时，外资品牌与自主品牌车企的竞争并不很激烈，因为各自的细分市场不重叠。另外，由于不存在外方控制，自主品牌具有自主性，此阶段有少量自主品牌乘用车以出口方式进入发展中国家市场。

进入21世纪，中国加入WTO，市场更加开放，经济增长更加强劲，人们购买力迅速提高。这种背景催生了大量的合资企业，福特、丰田、现代、起亚等世界主流车企纷纷进入，世界顶尖品牌宝马、奔驰也通过合资进入中国市场。与此同时，中国本土车企奇瑞、吉利、长城、比亚迪等迅速成长，向中高端延伸；一些走合资道路的中国车企如东风、长安也开始大规模开发生产自主品牌乘用车，并取得良好业绩（如附表2所示）；另外一些走合资道路的中国车企如广汽、上汽等自主品牌道路虽然走得慢些，但也逐步重视自主品牌的研发。此时，中外品牌车企在高中低端市场相互渗透，竞争十分激烈，中国成为世界乘用车竞争最激烈的市场。此阶段中国自主品牌乘用车的出口也快速增加，但仍主要面向发展中国家，进入发达国家的不多。

与市场演变对应的是，中国乘用车行业中的企业数量在上述三个历史阶段中快速增加，显示为上图无论红圈还是蓝圈中的企业都在增加，行业规模在扩大。从图3可见，走国际化战略的自主企业群比走中国战略的合资企业群进步得更快更远。

图3　目标市场-主导品牌框架下中国乘用车行业竞争格局的演变

五、背景信息

主要乘用车企业网址如表5所示。

表5　主要乘用车企业网址

从未来发展趋势看，自主企业群应向高端和发达国家市场推进；合资企业群应保持高端优势，在适当时候也走向国际市场。

六、关键要点

1.关键概念

（1）企业、战略群、行业；

（2）差异化战略、低成本战略；

（3）中国战略、国际化战略。

2.关键知识点

（1）战略群的划分标准；

（2）战略群的识别；

（3）不同战略群的战略选择以及优势来源；（4）竞争格局和行业的动态特征。

3.关键能力点

（1）海量信息的收集与整理能力；

（2）不同来源信息的梳理和联系能力；

（3）不同时段信息的梳理和联系能力；

（4）市场及行业大局的洞察能力。

七、建议的课堂计划

1.案例准备：建议学生提前用2周时间查询相关资料，深入了解中国乘用车市场和行业的历史及现状，提前分好组，准备好各个企业的LOGO和各品牌LOGO电子版；用8课时进行课堂学习讨论。

2.参考书：李安定.《车记》.生活·读书·新知三联书店（第1版），2011年11月1日出版

3.时间安排：如表6所示。

表6　课堂计划

续表

分组：5-6人／组

课堂计划：

（1）开始（约15分钟）：播放2013年3·15晚会江淮、大众曝光视频：

地址：http：／／video.sina.com.cn／v／b／101481056-1478950751.html（20：50-36：36）

（2）启发思考题1（30分钟）：各小组讨论并形成结果（15分钟）／其中一个组板书黑板，其他组补充和修订（10分钟）／ 教师点评（5分钟）。

（3）启发思考题2（90分钟）：各小组讨论并形成结果，教师巡视、参与个别组讨论并给予个别指导（45分钟）／其中一个组板书结果，其他组补充和修订（20分钟）／ 组间分享信息与组间讨论（15分钟）／ 教师点评（10分钟）。

（4）启发思考题3（90分钟）：时间安排同启发思考题2。

（5）启发思考题4（90分钟）：时间安排同启发思考题2。

（6）教师总结（45分钟）：全部小组讨论结果呈现，与老师准备的答案比较（20分钟），4个题目结果之间的联系与理论升华（20分钟），结束语（5分钟）。

（7）板书布置：教师事前录好讨论题的结果框架的空白电子版，小组讨论结果让学生录入该电子版框架。共有4个结果框架：

启发思考题1结果框架如下：

思考题2结果框架如下：

启发思考题3结果框架如下：

启发思考题4结果框架如下：

开场白：各位同学，大家好！学习战略管理的重要目的之一就是拥有全局观和远见。这意味着任何企业不能仅局限于日常经营，还必须跳出自身的范围，站得更高，望得更远。因此，除了常关注自己，企业还要常关注别人，这个“别人”就是竞争对手。但对于一个充分竞争的行业来说，竞争对手太多，到底应该关注哪些对手呢？如何从众多的竞争对手中很快识别出最直接的对手呢？今天我们就要学习运用“战略群”这个工具来迅速、准确地识别对手，从而“快、准、狠”地打击竞争对手。如果这个问题得不到解决，企业想当然地认为竞争利器有可能没伤害到对手，却伤着了自己，让我们先看看中国乘用车行业的两家企业——江淮与大众它们的遭遇。（播放视频）

结束语：根据小组讨论结果灵活总结。

八、案例的后续进展

最新的权威动态见中国汽车工业协会网站：http：／／www.caam.org.cn／