通用电气公司的六西格玛质量水平与成功经验

六西格玛(six sigma)是在20世纪80年代中期最先由摩托罗拉公司提出的一个质量改进系统。六西格玛代表百万机会缺陷数最多不超过3.4个这一具有普遍性的质量水平。如果你每年打100场高尔夫球，六西格玛水平意味着每163年才会有一次击空。更令人吃惊的是，从三西格玛到四西格玛意味着10倍的改进，从四西格玛到五西格玛是30倍的改进，而从五西格玛到六西格玛则是70倍的改进——这对任何组织而言都是极为困难的挑战。然而，并非所有的过程都应在六西格玛水平下运行。某个过程的适当的质量水平取决于其战略重要性以及相对于效益而言的改进成本。通常由二西格玛或三西格玛水平改进到四西格玛水平较容易，进一步往前则要付出多得多的努力且必须应用更加高级的统计工具。

六西格玛的核心理念建立在以下几个关键概念之上:

(1)在整体战略目标的指导下，从关键业务过程和顾客要求出发来思考问题。

(2)重视公司的倡议人，他们负责维护项目，支持团队活动，帮助克服变革阻力并获得资源。

(3)重视诸如百万机会缺陷数这样的定量的测量指标，这样的测量指标可应用于公司的所有方面，包括制造、工厂、行政、软件等。

(4)尽早识别聚焦于业务成功的过程中的指标，据此来提供激励和明确责任。(www.xing528.com)

(5)在充分培训的基础上，以项目团队的方式来提高利润，减少非增值活动，实现运转周期的缩减。

(6)培养能够应用改进工具并领导团队的具有能力的过程改进专家(绿带、黑带、黑带大师等)。

(7)设定富有挑战性的改进目标。

通用电气公司是公认的实施六西格玛的标杆。20世纪90年代中期，通用电气公司在前CEO杰克·韦尔奇的带领下在全公司推行六西格玛。为了确保成功，通用电气公司修改了其激励计划，奖金的60%是基于财务指标，40%是基于六西格玛，并向参加六西格玛的员工提供优先认股权。在第一年，他们投资2亿美元培训了30000名雇员，实现了1.5亿美元的节约。1996—1997年，通用电气公司的六西格玛项目数从3000个增加到6000个，在生产率和利润方面的收益达到了3.2亿美元。到1998年，该公司在六西格玛上所取得的净节约达到了7.5亿美元。

许多企业或组织在推进六西格玛实施质量改进方面取得了显著成果，如波音、3M、IBM、施乐、花旗、美国空军空战指挥中心等。花旗集团通过开展六西格玛将内部复查工作减少了80%，信用处理时间减少了50%，账单处理时间从28天减少到了15天。