戴明的红珠实验：如何进行统计思考和管理生产过程的变异？

为了加深对一般原因和特殊原因导致的变异的理解，我们将介绍一个著名的实验，即红珠实验。戴明用这个简单却很有力的实验教育人们如何进行统计思考。实验过程如下。

领班(戴明)先选几位志愿者: 6位扮演工人，1位扮演记录员，2位扮演检查员，1位扮演首席检查员。实验使用的材料包括4000颗木质珠子，800颗是红色的，3200颗是白色的; 两个塑料箱，其中一个比另一个稍微小一点; 一把铲子，上面有50个低凹处，用来铲起50颗珠子，珠子是用来描述工作量的。在这个实验中，公司为客户“生产”珠子。不过客户只要白珠，不接受红珠。领班告诉大家，每个人都要当三天学徒练习这份工作。在当学徒期间，工人们允许提问题。但是一旦生产正式开始，就不准再提问题。整个过程非常严格。过程开始后就不允许离开，这样避免绩效产生变异。领班告诉这些工人他们的工作取决于绩效，如果他们被解雇了，其他人将接替他们的位置，而且不准他们辞职。

这家公司的工作是标准化的，领班解释说，每天生产50颗珠子。生产过程很简单:混合原材料，将它们倒入小箱子。重复这个程序，再将珠子从小箱子倒入大箱子。然后抓紧铲子，将其插入珠子堆。以44度角举起铲子，这样每个低凹处都可以盛放一颗珠子。两位检查员分别对珠子的数量计数并记录。首席检查员负责检查计数情况并宣布结果，记录员负责记录。然后首席检查员宣布解散。当所有6位志愿者工人完成当天的任务时，由领班评估结果。

图8-2显示了用质量游戏箱计算机仿真软件模拟的第一天的生产结果。领班非常失望。他提醒这些工人，他们的工作是制造白珠，而不是红珠。公司是一个价值系统，它只奖励好的业绩。马蒂做得最好，只制造了7颗红珠，他的薪水应得到提升。数据是不会撒谎的，马蒂是最佳工人! 丹尼斯制造了14颗红珠。尽管谁都喜欢丹尼斯，但是他必须被留用察看。随后，领班宣布设置每位工人每天生产不超过7颗红珠的管理目标。为什么其他人不可以像马蒂一样优秀呢!

图8-3显示的是第二天累记的结果。经过两天，杰夫生产了23颗红珠，戴夫24颗，汤姆20颗，丹尼斯21颗，马蒂17颗，安23颗(第二天的结果为: 杰夫生产13颗，戴夫13颗，汤姆9颗，丹尼斯7颗，马蒂10颗，安12颗)。整体业绩都不好。检查员检查得很仔细。领班再次提醒大家，他们的工作取决于业绩。马蒂很令人失望，他浪费的价值显而易见大大增加了。领班罚他站在大家面前。丹尼斯的业绩明显提升。看来留用察看和将失去工作的威胁帮助他成为好工人——只有7颗红珠，错误率降低了50%! 他达成了目标。如果丹尼斯能做到，每个人都能。丹尼斯受到了领班的大力表扬。

图8-2 第一天的生产结果

注: 图中铲显示的是最后一位叫安的工人的结果，下同。

图8-3 第二天累记的结果

第三天伊始，管理层宣布当天是零缺陷天。每个人都必须在实习程序的最后一天尽自己最大的努力工作。领班看起来准备拼命了，他再次告诫工人做好自己的工作是职责所在。从图8-4中，我们可以得出当天的生产结果(将第三天累记的数字减去第二天累记的数字)，杰夫12颗红珠，戴夫18颗，汤姆17颗，丹尼斯9颗，马蒂6颗，安11颗。很明显，马蒂从昨天的失败中吸取了教训，但是整个团队的业绩仍然不好。管理层对这样的结果深表失望。零缺陷天的活动没能够提升质量。事实上，当天的红珠比前两天更多。成本完全失去控制，看来要探讨是否关闭整个工厂了。戴夫和汤姆收到粉红色的告示，通知他们明天就是他们的最后一天。他们的工作显而易见比其他人都差。但是，领班是个乐观的人，他贴出一张海报，上面写着“做一个高质量的工人!”，以此鼓励其他人达成目标。

图8-4 第三天累记的结果(www.xing528.com)

第四天的情况见图8-5，我们发现6位工人生产的红珠分别是8、11、8、9、8和9。生产情况仍然不够好。领班宣布管理层决定关闭工厂。

图8-5 第四天累记的结果

红珠实验为经理们提供了以下重要的启示:

(1)变异存在于系统内部，如果变异是稳定的，就可以被预测。如果我们画出每天每个工人生产的红珠个数图，就能清楚地观察到变异。图8-6就是四天来红珠的数量走势图。所有的点都在整体平均值0.21上下波动，波动区间为0.10～0.40。变异的统计界限为(0.04～0.38)，说明如果系统是稳定的，则结果将落在这个界限之内。本实验变异情况显示，珠子生产系统确实是稳定的，也就是说，变异来自一般性原因。尽管我们无法具体预测每一铲会有多少红珠，但可以对系统整体进行统计描述。

图8-6 生产的红珠数量走势图

(2)红珠生产的所有变异，每天、每个志愿者工人生产的变异，完全来自过程本身。在这个实验中，戴明通过深思熟虑的设计消除了经理们通常认为最显著影响变异的因素:人的因素。每个工人都基本一样，没有证据表明任何一个人胜过别人。他们无法控制生产出的红珠数量，也无法比系统允许的做得更好。不管是激励也罢，威胁也罢，都对结果没有影响。遗憾的是，很多经理坚信所有的变异都是可以控制的，他们总是责备那些对此无能为力的下属。

(3)量化的目标通常毫无意义。执行按价值付酬和让业绩不好的工人留用察看的领班，假设他确实是按业绩进行奖惩，那么他奖励和惩罚的其实是过程的绩效，并非工人的绩效。武断的排名或随意评价人员只能令士气消沉，当工人无法影响产出时更是如此。不管目标是什么，它对实际生产红珠的数量都不会有任何影响。反复告诫工人要“尽自己的最大努力”的方式只能让工人备感沮丧。管理层没有任何根据假定过去表现最好的志愿者工人，未来依然表现最好。

(4)管理是对系统的反应。这个实验向人们展示了什么是糟糕的管理。在整个管理中，程序很严格，改进过程方面这些志愿者工人的表现也无懈可击。但是，管理仅仅是对输入材料进行被动反应，而缺乏与供应商一起提升该系统的输入质量。管理层设计了生产过程，然后依赖于检查来控制过程质量。这些决策较之工人的努力对产出有更大影响。3位检查员可能耗费了和6位工人一样多的成本，却未对产出增加任何价值。