FSSB差异如何调节员工工作敬业度

本书综合考量了西方的LMX理论、中国的差序式领导理论以及FSSB构念本身存在的差别对待员工的属性，提出FSSB差异的构念。差异化领导（differentiated leadership）是领导对不同的团队成员展现不同程度的个性化领导行为，比如，对有些团队成员给予更多的关心或更多的支持（Wu，Tusi，＆Kinicki，2010）。参照差异化领导（differentiated leadership）的定义，即领导对不同的团队成员展现不同程度的领导行为（如对有些团队成员给予更多的关心或更多的支持）（Wu，et al.，2010），本书将FSSB差异界定为，在团队情境中，团队上司面向不同的团队成员实施不同程度的FSSB。遵循Klein和Kozlowski（2000）的分类，FSSB差异提升到团队层面具有构造属性（configural properties），这种属性并不要求团队成员之间共享相似的感知，而是描述团队成员在认知、态度、情感或行为等方面不同感知的组合或排列形式。因此，作为团队层面的FSSB差异反映了团队成员感知FSSB的差异性，即FSSB差异越小，表明团队上司针对不同团队成员实施了程度较为一致的FSSB；而FSSB差异越大，则意味着团队上司针对不同团队成员实施了差异化程度越高的FSSB。基于公平理论，本书推断FSSB差异作为团队中重要的情境因素，很可能会抑制员工感知的FSSB对工作敬业度的正向影响。

首先，在团队情境中分配资源，团队成员更偏向于选择平等原则（equality principle）而不是公平原则（equity principle）来判断资源分配的公平性（Colquitt＆Jackson，2006；Liao，et al.，2010）。公平原则与平等原则是影响人们公平感（fairness perceptions）的关键因素（Greenberg，1982）。在组织情境中，公平原则是根据员工贡献的大小分配资源，而平等原则是所有的员工平分资源。以往研究表明，不同的分配原则适应于不同的情境（Colquitt＆Jackson，2006）。在团队工作模式中，团队成员之间需要通过相互合作、沟通和协调等互动过程完成工作目标（Kozlowski＆Bell，2003），这使得整体成员所付出的努力都凝聚在一起，从而导致计算每位成员的贡献量变得非常困难。在信息不对称和归因偏见的影响下，每位成员都倾向于认为自己所作出的贡献是不可或缺的（Leventhal，1980）。在这种情况下，在团队成员中平分资源是最后折中的选择（Deutsch，1975；Leventhal，1980）。其次，在组织中，员工往往会根据资源的种类来选择更易接受的分配原则。以物质为主的经济资源，员工更倾向于认为按照公平原则来分配更为合理；而以关怀为主的社会情感资源，员工则认为采取平等原则来分配更为公平（Martin＆Hard，1994）。FSSB属于社会情感资源，因而员工认为上司执行差异化程度低的FSSB会更加公平。最后，根植于中国情境中的集体主义文化使得中国员工普遍持有平均主义的分配价值观（Li，et al.，2015）。具体而言，中国员工更加期待上司能够照顾到整个团队，而不是仅对个体员工提供特殊优待（Bond，Leung，＆Wan，1982；王震，仲理峰，2011）。

然而，当团队上司对不同成员执行了差异化程度较高的FSSB时，这不仅违背了团队成员用以判断资源分配是否公平的平等原则（Colquitt＆Jackson，2006），也违背了员工持有的社会情感资源应该平均分配的理念（Martin＆Hard，1994），以及根植于中国员工内心的平均主义分配价值观（Li，et al.，2015），从而导致团队成员对FSSB产生不公平感。不仅如此，团队成员对不公平感往往会产生一致的感知，即使获得资源较多的成员（Degoey，2000；Erdogan＆Bauer，2010）。在团队情境中，感知到较多与较少FSSB的成员在工作过程中，由于经常接触并且频繁地沟通和交流，会通过认知传染（cognitive contagion）（Degoey，2000），从而对FSSB执行的不公平形成一致的感知。根据公平理论，当员工感知到自己受到不公平对待时，获得较多资源的个体可能会产生不安和内疚等消极心理反应（Adams，1965）。后续的实验研究支持了这一理论，研究发现当人们感知到自己被给予过多优待（over-benefited）时，他们愿意放弃过多的资源而接受公平的对待，以减轻自己的不安心理（Walster，Walster，＆Berscheid，1978）。因此，在执行FSSB不公平的团队情境中，当员工感知到自己得到的上司的家庭支持比其他成员多时，结果的有利性（outcome favorability）会导致其心理产生不安、焦虑与内疚（Krehbiel＆Cropanzano，2000；Weiss，Suckow，＆Cropanzano，1999）。同时，得到较多FSSB支持的员工也很可能被其他成员视为上司的偏爱（favoritism），从而很难得到其他成员的信任与支持（Beehr＆Glazer，2001；Glazer，2006）。当员工不被同事信任与支持时，内心的不安全感会更加强烈（Kahn，1990）。而已有的实证研究表明，员工只有在感觉心理安全的情况下，才能在工作角色中全身心地投入（May，Gilson，＆Harter，2004）。因此，FSSB差异会削弱FSSB对员工工作敬业度的积极影响。(www.xing528.com)

此外，现有的实证研究也能为上述推断提供间接支持。Li等学者（2015）研究发现，当领导采取较高程度的差异化授权行为时，会违背中国员工的集体主义价值观和平均主义分配理念，这使得团队成员感知受到了不公平的对待，进而抑制了领导授权行为对员工角色幅度自我效能感的促进作用。类似地，Liao等学者（2010）也认为LMX差异由于破坏了团队成员的公平感，从而阻碍了LMX对员工自我效能感的正向影响。综上所述，本书提出以下假设：

假设1：FSSB差异会调节FSSB与员工工作敬业度之间的关系，即FSSB差异越大，FSSB与员工工作敬业度之间的正向关系越弱。