海尔供应商全球化进程与胜利油田案例分析

案例一：

在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。

某油田每年的物资采购总量约85亿元人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让该公司领导头痛的却是其他问题。

某油田目前有9000多人在从事物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85亿元中，有45亿元的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。

在这样的压力下，该油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。

案例二：

海尔采取的采购策略是利用全球化网络集中购买，以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。

对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约了运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同之处在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。

在市场竞争的自我施压过程中，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，且已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度；二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。(www.xing528.com)

胜利油田的案例显示出，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业，其采购管理薄弱，粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性，采购环节漏洞带来的阻力难以消除。而海尔的案例以正面的角度启示我们，加强企业物资的采购管理，与企业公开、民主管理是密不可分的。它既能使企业的采购程序、采购决策、采购结果置于广大员工的监督之下，又能使员工充分发表意见，推动企业的廉洁经营。同时，还与企业内部的财务管理、成本管理、计量管理、质量管理、发展战略管理以及企业文化建设紧密联系，是在市场经济条件下提高企业管理水平、增强企业综合素质的一项有力措施。

案例三：

2009年3月，某公司综合医药部经理陈某以综合医药部的名义，采取先提货后付款的方式采购了嘉兴市南湖制药公司价值59510元的药品。

2009年7月，他采取了同样的方式先后骗取了山西晋新双鹤药业公司和湖南迪诺制药公司价值为109812元与43650元的药品，全部用来偿还他个人所欠的债务。

2009年7月和9月，他又先后骗购了山西康意制药公司药品和山西临汾云鹤药业公司价值14000元、115269.6元的药品，并在该两批药品销售后将货款用于个人挥霍。

据查实，2009年3月到9月期间，陈某以综合医药部的名义，采取先提货后付款的方式共骗购了价值434501.6元的药品，致使医疗器械药品公司被山西临汾云鹤药业公司等五家单位向法院起诉，并被强制执行419570元。案发后，陈某的赃款分文未退。

在上述案例中的这种欺诈行为中，根据民法中“善意第三人”的规定，供货方有足够理由相信采购方就是代表单位采购的，如果采购人员无法赔偿损失，其单位是有义务赔偿货款的。因此说，这种欺诈行为，会给单位带来巨大的损失。所以，各单位一定要加强对采购程序和采购人员的控制。

在采购过程中首先要做到职务分离，即采购的申请、审批、执行、验收入库要由专人负责，而不能集中到一个人身上。审计人员要定期对采购行为进行审查。另外，对于采购人员也应该加强培训力度，用人更要慎重。如案例中，实际上是单位的用人过于随便才给了犯罪分子行骗的机会。另外，单位如果收到未确认的采购行为的催款通知，要特别慎重对待，仔细检查事情原委，以确定是否有内部人员冒用单位名义进行采购。