常见的供应链质量绩效管理方法详解

现阶段比较常见的供应链质量绩效管理绩效管理方法主要有BSC法（平衡记分卡）、KPI法（关键绩效指标）及BSC与KPI整合法等几种。

一、平衡记分卡法

BSC（平衡记分卡）是The Balanced Scorecard英文简写。通过BSC作为执行战略和监控过程的工具，超越了传统的仅靠财务衡量企业业绩的方法，它通过“财务、客户、内部经营流程、学习与成长”这四个不同的维度，把企业战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，来系统地衡量、控制和提升组织的业绩，如图9-4所示。平衡计分卡体现了财务指标和非财务指标的平衡，企业的长期目标和短期目标的平衡，结果性指标与动因性指标之间的平衡，企业组织内部群体与外部群体的平衡，领先指标与滞后指标之间的平衡。

图9-4 平衡积分卡示意图

二、关键绩效指标法

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写。执行KPI体系的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强核心竞争力并保证企业持续地取得高效益。应用KPI的前提假定是企业员工采取了一切必要的行动以达到事先确定的目标；应用KPI时，将宏观战略目标进行层层分解并产生了可操作性的战术目标，用这些目标监测和调整了企业的经营活动。可以采用“纵向分解、横向提取”的方法建设KPI指标体系。

纵向分解以战略目标及上级单位要求为分解对象，对企业战略目标的要求，综合运用维度结构（时间结构、内容结构）分解法和驱动因素分解法进行分解，获取各组织层级的牵引性指标，然后采用OBS法，将关键指标与责任部门（责任人）建立起关联。

横向提取，从横向角度，按业务流程运行的方向，突破职能职责壁垒，基于业务活动内容和结果，提取出保障性指标，促进业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性，从而有利于企业关键绩效指标的达成。

建立KPI体系不仅可以成为企业员工的激励约束手段，更可以作为战略实施工具使用。该体系指标的构成是通过财务与非财务指标相结合，既体现关注短期效益，又兼顾长期发展的原则；KPI本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；将KPI的值和权重用于绩效考核体系中，推进了企业战略的实施。

三、BSC与KPI整合法

该法把BSC的“财务、客户、内部经营流程、学习与成长”这四个不同绩效维度看成供应链质量KPI的主控因素，然后在每个主控因素之下按照相关方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标。基于BSC的KPI绩效管理指标设计图，如表9-1所示。(www.xing528.com)

表9-1 基于BSC的KPI供应链质量绩效管理指标设计图

BSC与KPI均是提升供应链质量绩效水平的战略管理工具，但作为不同理论指导下的方法运用，两者在思想基础、指标设定、指标运用等方面既有相同之处也有不同之处。两者相同之处主要体现在：思想基础方面，它们都是一种整体性的绩效管理工具，都是从一个总目标出发，寻找衡量指标，设定分目标，掌控行动；指标设定方面，它们的主旨均是体现各维度或主要因素的绩效，它们的分解都是为了体现绩效维度或上一层指标的绩效；指标运用方面，每一个指标可由更细的指标构成，运用各级、各类指标进行以事实为基础的衡量，指标作为方向的指引和范围的约束，可设定为检查标准，进而形成制定计划、分配资源、监控行动、检查考核的工具。

两者不同之处主要体现在：思想基础方面，BSC将实现企业总目标的绩效划分为不同的维度，不同的维度之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效控制和发展循环；KPI则要求分析和寻找影响企业总目标实现的主要控制绩效因素，各主控绩效因素之间不存在明显的逻辑关系，但它们一起构成了总目标的组成部分。指标设定方面，BSC从绩效维度中设定指标，KPI从主控绩效因素中设定指标；指标运用方面，由BSC不同维度分解出的指标之间具有明显的逻辑关系，而由KPI不同主控绩效因素分解的指标之间没有明显的逻辑关系，但却并不影响该指标的分解和应用。

KPI是对目标的直接分解，一级级分解建立的指标体系，并且实施成果导向的考核；但与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。BSC首次将因果关系引入到绩效考评体系中，增强了绩效考评体系的功能，也提升了绩效考评体系在企业管理中的地位和作用。BSC将企业多元化目标归为可计量的财务、客户、内部运营和学习成长四个方面，对企业的战略进行全面的考评。其内涵在于关注过程而非仅仅关注结果，形成由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体。

BSC能使企业及时修改并调整战略，并随时反应学习所得。应用BSC评估系统可以鼓励企业各级领导积极投身于战略执行过程，而不是简单的监督财务结果，其对财务指标不足的弥补是通过补充非财务指标来完成的。BSC是由通向长远目标的“绩效发展循环系统”建立的绩效指标体系。BSC板块建立后，可能会用到KPI方法。但如果把BSC混同于KPI，就会忽略BSC板块间、指标间的支撑关系。并不是所有的KPI指标都应归入BSC，有些KPI指标固然重要，但不能突出供应链企业的战略和价值定位。

BSC与KPI整合法供应链质量绩效管理体系考虑了BSC与KPI各自的特性，将BSC与KPI优点整合在了一起，利用相互之间有因果支撑关系的BSC绩效维度构建了KPI的供应链质量绩效指标体系。通过确认和评估关键性的成功要素及关键性指标，并以此为标准定期和员工沟通企业绩效，企业各级领导就能确保整个企业参与战略执行，使企业战略成为每个人的工作。平衡记分卡将战略置于中心地位，有效地将企业战略制定与战略实施过程联系起来，使平衡记分卡不仅是一种绩效考评方法，而且演化成为企业一套有效的供应链质量战略管理方法。

BSC与KPI整合系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。该系统真正的关键是制订供应链质量战略，这既是核心又是本质，KPI只是表象，企业不同部门的KPI及其数量和数值都因部门的战略不同而存在很大的差异。没有供应链质量战略，KPI就没有意义。BSC与KPI整合系统既在BSC理论思想的指导下，将供应链企业质量绩效管理工作形成了一个有效控制和发展的循环，同时又运用KPI体系的构建方法，使供应链企业比较方便地将供应链质量战略目标进行分解产生操作性强的战术目标，并用这些目标监测和调整供应链企业的质量活动。使企业考评视野从只注重企业内部评价，扩大到企业外部利益相关者，并且以全新的眼光重新考察供应链企业内部。

通过BSC及KPI指标进行绩效考核，实现了供应链企业外部平衡和内部平衡之间的平衡，定性衡量和定量衡量的平衡，短期衡量与长期衡量的平衡及成果衡量与动因衡量的平衡。但是，在BSC与KPI整合体系中，BSC的理论基础仍然缺乏，其在创新，内部运营，客户和财务方面因果驱动并不是很严密，财务投入也比较大，考评指标设置的难度也较大，KPI设置的合理性也需要实践进行进一步检验。对BSC中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。

另外，BSC绩效考核模式，必须充分认识到BSC的平衡原则和缺陷因素，分清主次，集中精力抓住企业的主要矛盾；立足于关键部门和关键岗位，立足于该部门或岗位急需解决的问题，立足于量化而不是模糊，立足于精简而不是庞杂，建立一套可执行的KPI指标体系，使KPI考核不但维系着日常质量工作的有效运行，也将为BSC年度目标的实现提供最基本的措施保障，形成一个互相补充、互相促进、互相影响的、基于BSC的KPI供应链质量绩效管理体系。