质量学者对质量管理的影响：理论与实践

戴明（Deming）、朱兰（Joseph Juran）、克劳士比（Philip B.Crosby）以及费根堡姆（A.V.Feigenbaum）、石川馨（Kaoru Ishikawa）等质量学者，对质量管理的发展产生了深远的影响。

戴明1900年出生于美国，1928年获耶鲁大学物理学博士，这为他以后的质量观奠定了基础，戴明被公认为现代质量管理之父。戴明认为“如果一种产品或服务对别人有所帮助，并且能够持续占有一个不错的市场份额，那么可以说它们拥有质量。”他认为不可预测的变异是影响产品质量的主要因素，而统计技术是不可缺少的管理工具。他强调通过减少生产和设计过程中的变异性来改进产品和服务的质量，通过减少变异，可以使系统获得可预测的稳定产出。戴明也认为，质量的改进应该是一种持续的过程，通过质量的改进，可以提高生产效率，降低生产成本，进而以较低的价格和较高的质量获得顾客满意，从而保持市场份额，为社会提供更多的工作岗位。此外，戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，即“戴明环”。PDCA循环由计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Action）的四个英文单词的首字母所组成，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，是一个基本的质量工具。PDCA循环按照以下四个阶段八个步骤来进行。

1.计划阶段

根据顾客的需求来制定企业的质量目标、方针、计划、标准、要解决的质量问题，并确定相应的措施和方法。具体可分为以下4个步骤。

第1步：分析质量现状，找出问题，在分析时要强调用数据说话，运用统计分析表、排列图、直方图、控制图等统计分析工具来分析和发现质量问题。

第2步：分析产生质量问题的各种原因和影响因素，即人员、设备、材料、工艺方法、检测方法和环境等因素。需要运用排列图、因果图等工具。

第3步：在第2步的基础上，找出主要影响因素和原因。需要运用排列图、因果图、相关图等工具。

第4步：针对主要原因，制定措施计划。

2.执行阶段

执行就是具体运作、实施计划中的内容。

3.检查阶段

根据计划与目标，检查计划的执行情况和实施效果，并及时总结计划执行过程中的经验教训，明确效果，找出问题。检查中也可能会发现原先制定的计划中存在的问题。

4.处理阶段

对总结检查的结果进行处理，对于成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，引起重视。此阶段包括以下两个步骤。

第1步：总结经验教训，对原有制度和标准进行修正，以防止同样问题的出现。

第2步：对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

全面质量管理要求质量改进工作应该是持续进行的。所以，PDCA循环会被不断地应用，每一次应用都是在前一次改进基础上的超越，产品质量将跃上一个更高的水平。PDCA循环有以下几个明显的特点，如图2-1所示。

图2-1 PDCA循环特点示意图

（1）周而复始。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。

（2）大环带小环。类似行星系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。

（3）阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。不断转动，逐步提高，如图2-2所示。

图2-2 戴明环和持续质量改进

戴明学说简洁易懂，其主要观点“十四要点”成为21世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。戴明管理十四点的全称是“领导职责的十四条”，这是戴明博士针对美国企业领导提出来的。其具体分别如下。

1.创造产品与服务改善的恒久目的

最高管理层必须从短期目标转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

2.采纳新的哲学(www.xing528.com)

绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。

3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准

检验其实是等于准备有次品，检验出来后已经是太迟了，且成本高而效益低。理解检验的目的是改进流程并降低成本。

4.全面考虑最小成本

在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

5.坚定不移地改进生产及服务系统

在每一个活动中，必须降低浪费和提高质量，如采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造等环节。

6.建立现代的岗位培训方法

培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7.建立并贯彻领导方法

督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。知道之后，管理当局必须采取行动。

8.消除恐惧心理

所有同事必须有胆量去提出问题、表达意见、消除恐惧、建立信任、营造创新的氛围。

9.打破部门之间的围墙

每一个部门都不应只顾自身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量活动有助于改善设计、服务、质量及成本，同时可以激发小组、团队及员工之间的工作热情。

10.取消对员工发出计量化的目标

激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工设定可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

11.取消工作标准及数量化的定额

定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制并不好，因为它鼓励制造次品。用学习流程性能及如何加以改进来取代目标管理。

12.消除妨碍基层员工工作顺畅的因素

任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，使员工以工作为自豪。

13.建立严格的教育及培训计划

由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数量的改变，因此所有员工都要不断地接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用，并且要教育员工学会自我提高。

14.创造一个能推动以上13项的管理结构

为实现转变采取行动。

朱兰博士生于1904年。他最早把帕累托80/20等原理引入质量管理，他的质量计划、质量控制和质量改进被称为朱兰三部曲。其中，质量计划是实现质量目标的准备程序，计划的制定应首先确定内部与外部的顾客，识别顾客需求，然后将顾客需求逐步转化为产品的技术特征、实现过程特征及过程控制特征；质量控制是对过程进行控制，以保证质量目标的实现，包括选择控制对象、测量时间性能、发现差异并针对差异采取措施；质量改进有助于发现更好的管理工作方式，包括论证改进需要、确定改进项目、组织项目小组、诊断问题原因、提供改进办法，证实其有效后采取控制手段使过程保持稳定。朱兰认为许多企业对质量控制投入了过多的精力，但对质量计划和质量改进没有引起应有的重视，尤其是质量改进环节。朱兰博士提出，为了获得产品的适用性，需要进行市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务及反馈等一系列工作活动，同时又在不断循环中螺旋式提高，所以朱兰三部曲也称为质量螺旋（Quality Spiral）。

克劳士比认为，质量管理有一些原则是绝对的、基本的。比如，质量即符合要求；工作标准是零缺陷（第一次就把事情做对）；质量的衡量标准是“不符合要求的代价”等。克劳士比相信，没有理由假设某些事情不能符合要求。他认为，对待错误，即使是微不足道的差错，也绝不放过，一定要消除原因，避免其再次出现。“零缺陷”要求人们把一次做对和次次做对作为工作质量的执行标准，而不是口号。而要做到这一点，就要把工作重心放在预防上，在每一个工作场所和每一项工作任务中预防。不符合要求的代价是浪费的代价，是不必要的代价。质量成本不仅包括那些明显的因素，比如，返工和废品的损失，还应包括诸如花时间处理投诉和担保等问题在内的管理成本。