如果要说实体店管理过程中，最艰难的环节在哪里，那这个答案一定是人。当实体店的经营发展到一定程度时，经营者势必会遇到招聘员工、管理员工这样的问题。但人与人之间的差别很大，有时候即便是同一个人，在不同时期或是不同团队，他们的表现也会有所差别。更何况，经营者往往面对的并不是一个员工，而是多个员工。而这些员工各不相同，每个人心中的愿景也不同，如何将这些能力不同，想法不同的人聚集在一起，发挥出最大的能量，是对经营者能力的考验。
进入胖东来的店铺中，很明显能够感觉到与其他地方不一样的，就是营业员，每一个营业员的脸上都挂着发自内心的笑容，那些笑容让顾客感觉很舒服，如沐春风一般。每当有营业员看到抱孩子的顾客，或是提着东西上下楼梯的顾客，都会立刻走上前去帮助。就连在超市内部做清洁的阿姨，对自己的工作，也是一丝不苟。当别家超市的清洁阿姨都是拿着大拖把拖地时，胖东来的清洁阿姨时常会跪在地上拿毛巾擦地，而且在这个过程当中，还有人在旁边拿着扇子扇，两个人边说边笑，高高兴兴就将活干完了。
并不是老板要求这样做的，而是阿姨觉得：“这样擦得干净。”员工对待工作的态度，是自发主动，还是被迫驱动，带来的工作效果是不一样的，这直接关系到员工在面对顾客时的态度，以及顾客在购物过程中所产生的感受。员工对待顾客时，是虚情假意，还是真情实意，这之间隔着难以逾越的鸿沟。
胖东来的员工就属于后者。为什么胖东来的员工能够做到事事为店铺操心，因为店铺的经营与他们自身的利益息息相关。自己做得好，店铺的经济效益就有保障，自己就能从中得到实惠；自己做得不好，那么店铺的经济效益就得不到保障，自己的利益也会受损。
当然，胖东来的成功，不能完全归功于员工所带来的温情服务，但至少这是很大的决定性因素。同时，这也给其他实体经营者提供了思路，任何流程，任何制度，都需要人来执行，而人又有许多不确定性。因此，经营者若想要自己制定的制度能够很好地执行，那么就不可忽视对员工的管理。
第一，管理员工要做到因人设事。将合适的人安排在合适的岗位上，才能将每个人的长处发挥得淋漓尽致。若是将不合适的人，放在不合适的位置上，员工则会缺少工作兴趣，没有兴趣就没有热情，没有热情就会消极怠工。
第二，用人要疑，疑人也要用。经营者所制定的各种制度，其目的在于用来规范员工的行为并防止员工出错，这一点很好地解释了用人要疑。那为什么疑人要用呢？原因就在于人不是机器，总是会有出错的时候，允许员工犯错，并给予员工改过的机会，扬其长避其短，即便有所怀疑，也可以放心大胆地用。
第三，考察员工，以德为先。在任何一个行业，都要将员工的德行作为考察的重中之重，而将能力放在其次。因为能力是可以随着一个人的学习成长而提升的，但是德行则是“江山易改本性难移”，一旦形成了，就很难再改变了。
以上三大准则只适用于普通员工的培养，对于管理层的员工，则有另一些准则。作为店铺的一把手，不但要对店铺的业务十分熟悉，还要拥有超出常人的风险精神，同时还要具备一定的领导天赋。
在员工管理中，出现团队协作能力差的情况有很多，比如：有的员工工作能力非常强，但是却不合群，经常与其他同事闹矛盾；还有的团队之间的成员相互推卸责任……团队缺少协作精神，就会严重损坏店铺的整体业绩。
2013年，永辉集团董事长在门店调研时，发现基层员工的收入低，工作积极性很差，之后董事长就在考虑，如何能够让基层员工的收入提高，并提升员工的工作积极性呢？深思熟虑之后，永辉超市推出了推广合伙人的制度，总部与经营单位一起制定一个业绩标准，若是实际营业额超过了设定的标准，那么增加的部分就按照比例在总部和合伙人之间进行分配。合伙人以门店为单位存在，门店拿到分红后，再根据各岗位的贡献度进行第二次分红。这一制度不仅大大提升了员工的收入，还解决了很多其他问题，如：员工离职率、商品损耗率高等等。(www.xing528.com)
这一举措看似经营者吃亏了，但这实际上却是经营者培养员工协作能力的核心所在，那就是为员工树立一个共同的目标，共同的愿景，让员工通过自己的奋斗去实现。需要注意的是，为共同目标奋斗不是要抹杀个人的业绩，而是在完成大目标的前提下，根据完成率的不同确定提成和奖金的比例，这样就把某个员工的利益和团队的利益捆绑在了一起。
另外，要培养协作的团队，员工之间的情感交流十分关键，因为人是有感情的动物，情感交流有利于员工之间相互了解，相互信任，增进团队的情感和团队协作。
瑞士钟表匠始终恪守着一条行业准则——“在过分指导和过分监管的地方，别指望有奇迹发生。人的能力，唯有在身心和谐的情况下，才能发挥到最佳水平。”
这一行业准则源自四百多年前瑞士著名的钟表大师塔·布克的亲身经历。塔·布克是瑞士钟表行业的开拓者和奠基者，1536年他曾因为“亵渎”神灵被罗马教廷以异教徒的身份逮捕入狱。在监狱里，狱方安排他制作钟表，可是他却怎么都做不出日误差小于十分之一的钟表，而在他入狱前，他所制作的钟爱没有一块日误差大于百分之一秒。由此，塔·布克认定，一个钟表匠在不满与愤懑中，想要完成制作钟表所需要的1200道工序，那是不可能的；在对抗与憎恨中，想要精确地磨锉出一块钟表所需要的254个零件，那更是比登天还难。
由于自己的这段经历，所以塔·布克在见到埃及的金字塔时，他才会断言，建造金字塔的人绝对不是一群奴隶，而是一群快乐的自由人，所以他们才能建造出各个环节都衔接得天衣无缝连刀片都插不进去的金字塔。后来，埃及最高文物委员会通过对大量的墓葬考证，证实修建金字塔的并不是奴隶，而是当地有自由身份的农民和手工业者。
只有经营者学会善待员工，给予员工充分的尊重和爱护，员工才能善待和回馈经营者，这样顾客才能从员工身上感受到有温情的服务，从而成为常客。
一般大部分企业都会在一年结束后，对员工工作情况的好坏进行考评，做法通常是让每个员工准备一份自述材料，然后部门同事之间相互打分，最后由部门经理针对每个员工的自述材料，结合员工平时的工作情况，进行第三轮评分。
这样的考评工作往往要花费很长的时间，以及很大的精力，但实际效果却一般，执行时间一长，就容易变得流于形式。对于实体店而言，可以设置一套较为简单实用的考评方式，分别从敬业精神、业务能力和团队协作能力三个维度来考评。
每项考核的满分是10分，然后对员工进行评分，最后再根据总分评选出10%的优秀员工，并找出10%的不合格员工，剩下的员工就是良好和合格。如果是经营者直接管理员工，那么这套考核体系可以很好地用来震慑员工。如果经营者是通过管理层来考核员工，那么这套体系对于管理层也能起到一定的约束作用，因为“优秀”和“不合格”两个硬性标准，使得管理者不会为了维护自己的团队而让每个员工都拥有“中等”的评价。
最后要说明的是，不管采用什么样的考核制度，都要给员工留有一定的“申诉权”，这样就可以有效地避免考核结果出现不公平的现象了。
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