理论回顾与假设探讨

尽管服务型领导可能有助于激发员工建言行为，但仍需对两者间的中介机制进行探讨，只有这样才能帮助我们更好地厘清服务型领导的作用机理。以往研究指出，社会交换理论是解释服务型领导和角色外行为之间关系的重要理论框架之一（Walumbwa et al.，2010）：服务型领导与下属建立起良好的社会交换关系，当下属感知到来自领导者的善意和尊重时，就会产生互惠的意愿，以角色外行为作为对服务型领导的回报。因此，我们将以镶嵌于社会交换框架下的领导—成员交换作为服务型领导与下属建言行为之间的中介变量。检验领导—成员交换的中介作用能够帮助我们进一步明确服务型领导对下属建言行为的影响路径，从而提高服务型领导对建言行为的理论解释度。

相对于其他角色外行为（如帮助行为），建言行为往往具有挑战性、变革性等特点。（Van et al.，1998）建言行为的这些特点促使我们进一步思考：在什么情景下，下属会倾向于以建言的方式对领导者进行回报？社会交换理论似乎只能解释其“角色外”的本质，却不能很好说明下属建言的“挑战性”特点。契合当前学者提出建言行为是个体和环境交互作用结果的观点（Detert et al.，2011），我们将下属学习目标取向作为领导—成员交换和建言行为之间关系的调节变量，试图从个体动机的角度来探讨下属建言行为背后的心理机制。我们预期，在高质量的领导—成员交换关系中，高学习目标取向的下属会将其促进性、变革性的动机（Button et al.，1996）带入对领导者的互惠行为中，从而表现出更高水平的建言行为。在下面的章节中，我们对上述各变量间关系进行具体阐述。

1.服务型领导与下属建言行为的关系

我们认为，服务型领导能够促进下属的建言行为。服务型领导能够将下属利益置于个人利益之上，为下属提供各种所需服务，与下属进行充分的沟通，授予下属适当的工作自主权。（Ehrhart，2004）这些典型的服务型领导行为可被看作领导者为建立起与下属之间良好的社会交换关系而进行的资源投入。（Walumbwa et al.，2010）根据社会交换理论，当下属感知到领导者的重视和认可时，他们会遵循互惠的原则给予领导者相应的回报。（Blau，1964）下属回报领导者的方式之一就是实施角色外行为。（Yang et al.，2010）建言行为作为一种创新导向的角色外行为，能够为组织提供创新思想，有助于组织保持和提升其竞争力。（Morrison，2011）因此，如同其他角色外行为，建言行为将被下属视作对服务型领导的有效回报。

此外，通过授权、服务、沟通等手段，服务型领导者能够获得下属的尊重和信任，进而作为榜样成为下属模仿和学习的对象。（Ehrhart，2004）与此同时，服务型领导者展现出一系列“服务”组织的行为，包括对组织目标的完成表现出高度的责任感。（Zhang et al.，2012）在服务型领导者的榜样作用下，下属学会去接受和认同组织的整体目标，并通过积极、主动地实施建言行为，帮助组织提高整体绩效。（Tangirala et al.，2008）另外，服务型领导者关注下属的个人成长，为其提供各种支持和指导；下属在自身能力获得提升的同时，也会提高自我效能感。（Walumbwa et al.，2010）以往研究发现，具有高自我效能感的下属相信自己有能力提出新的想法和建议，并认为这些想法和建议会对组织产生积极的影响。（段锦云等，2012；Liang et al.，2012）综上所述，本研究提出如下假设：

假设1：服务型领导与下属建言行为正相关。

2.领导—成员交换的中介作用

社会交换理论是研究服务型领导和下属建言行为的重要理论基础，同时也是解释两者之间关系的可能的理论机制之一。针对于此，我们以领导—成员交换作为中介变量，对服务型领导和下属间的社会交换过程进行了直接的测量和检验，为该理论解释提供了有力的实证支持。领导—成员交换理论是从领导者与下属之间关系的质量来探讨领导者对下属的影响。（Graen et al.，1995）该理论指出，由于资源的有限性、交往时间长短等原因，领导者不可能以同一种领导风格来面对所有的下属员工。领导者会与其中的一部分下属建立起高质量的联系（圈内人），而与另一部分下属则只是正式的工作关系（圈外人）。不同的关系产生了不同的交易方式。“圈内”的成员得到领导者更多的关注和支持，作为交换，领导者将得到下属的信任和尊重，从而建立起以情感为基础的社会交换关系；而“圈外”的成员与领导者建立起来的则是一种正式的工作交易关系，下属的行为往往只局限于工作职责范围内。（Dienesch et al.，1986）

虽然以往的实证研究并没有对服务型领导和领导—成员交换的关系进行直接的验证，但是从理论的角度看，我们可以推测出服务型领导能够影响领导—成员交换的质量。Dienesch et al.（1986）指出，高质量的领导—成员交换关系的建立受到了领导者和下属之间交往质量和交往频率的影响。领导者和下属通过沟通、协商等方式，明确了彼此的工作期望和所需的资源。当双方各自对对方的工作期望达到一致时，领导者和下属的交互关系将进入稳定的阶段；与此同时，信任、忠诚和尊重等积极情感联系也随之产生。我们认为，服务型领导能够在这个过程中产生积极作用。首先，服务型领导者主要通过沟通、劝说的方式来影响下属的行为，而非利用自己的权利；他们能够主动听取下属的观点和想法，与其进行充分的沟通交流。（Ehrhart，2004；Liden et al.，2008）显然，主动、频繁的沟通能够帮助领导者和下属双方尽快明确各自所需的资源和工作角色，进而有利于高质量领导—成员交换关系的建立。（Van，2010）其次，服务型领导者严格遵守道德准则，对待下属坦诚、公平；他们关心下属的发展，为其提供必要的支持和指导；授予下属适当的工作自主权，鼓励下属参与决策。（Ehrhart，2004；Liden et al.，2008）事实上，不少实证研究已表明，道德、利他、授权等领导行为维度有利于领导者与下属之间积极情感和信任的建立，进而形成高质量的领导—成员交换关系。（Kellerl，1995；Walumbwa et al.，2011）

此外，高质量的领导—成员交换关系被证明能够进一步激发下属的建言行为（Van et al.，2008）。具体而言，高质量的领导—成员交换关系所代表的社会交换关系往往伴随着较高的信任感及责任感。“圈内”的下属在完成了预期的工作任务后，不仅会获得组织所规定的正式回报，也会得到来自领导的额外奖励，包括授予决策权和职业提升机会等。（Wang et al.，2005）为了维持和发展这种高质量的交换关系，下属必然会对领导者产生回报责任感，从而积极主动地为领导者排忧解难、献计献策。此外，在高质量的领导—成员交换关系中，领导者能够将下属的动机从短期导向的个人需求转变为长期导向的集体目标（Graen et al.，1995），使下属产生“组织的事就是我的事”的信念，并以此鼓励下属去承担一些角色外的任务活动。Van et al.（2008）的实证研究也证实了，高质量的领导—成员交换关系能够促使下属更加积极主动地提出具有建设性的意见。综上所述，本研究认为，服务型领导能够通过激发高质量的领导—成员交换关系进而提高下属的建言行为水平，假设如下。

假设2：领导—成员交换在服务型领导与下属建言行为之间起中介作用。(www.xing528.com)

3.学习目标取向的调节作用

目标取向是个体内在动机的体现，它直接影响个体对外界环境和结构的解释和反应方式。个体的目标取向不仅体现了个体的自我发展信念，也表明个体将采用何种手段和策略来获取该目标。（Dweck et al.，1988）Button et al.（1996）将个体目标取向分成两类：学习目标取向和绩效目标取向。前者以获取知识和技能、实现自我发展为主要目标，后者则是以证明自己的能力、获得有利评价为主要目标。研究表明，具有高学习目标取向的个体更愿意接受挑战性的任务，更具有创造力，在面对困难时，更能采用复杂的手段策略来解决问题。（Gully et al.，2005；Preenen et al.，2014）由于这些动机特点与建言行为中的挑战性、促进性等特征相匹配，本研究将选取学习目标取向作为领导—成员交换和建言行为之间的调节变量。

当下属感受到来自领导者的尊重、信任和关怀时，就会产生回报责任感，做出有利于领导者和组织的角色外行为。特别是对于具有高学习目标取向的个体而言，他们会倾向于选择具有挑战性、变革导向的角色外行为（如建言行为）作为对领导者的回报。具体而言，具有高学习目标取向的个体关注于工作任务中的促进因素，愿意承担不确定性极高的挑战性工作，倾向于尝试各种新想法来处理工作问题。（Dragoni，2005；Dweck et al.，1988）因此，当具有高学习目标取向的个体与领导者建立起高质量的领导—成员交换关系，认为“组织的事就是我的事”时，他们会将这种成长性的、变革性的动机带入对组织的贡献行为中（Parker et al.，2008）。通过提出改善组织环境或运作情况的新想法或新建议，下属能够提高组织的创造力和竞争力，同时也能获得自身的成长。相对地，具有低学习目标取向的个体则较少地关注于工作中革新的一面，倾向于保持现有的工作环境和运作情况，这会导致他们较少地做出具有挑战性的角色外行为。

此外，建言行为常常涉及对组织现状的意见或批评，它可能会挑战领导者的习惯看法，使领导者难堪，因此对个体而言存在一定的风险性。（Liang et al.，2012）然而，对于具有高学习目标取向的个体而言，这些风险本身具备有用的信息。（Preenen et al.，2014）他们可以在与领导的“争执”过程中了解自身的不足，同时学会采取更为“复杂迂回”的方式来表达自己的建议：通过充分地与领导者进行沟通，积极地搜寻和综合其他同事的想法等手段（邓今朝，2010），降低建言行为可能带来的负面影响。相反，对于具有低学习目标取向的个体而言，当他们意识到建言行为包含的可能风险时，为了避免破坏与领导者之间建立起的良好关系，他们可能选择其他“安全”的角色外行为（如帮助行为）作为对领导者善意的回报，而非建言行为。基于上述分析，我们提出以下假设。

假设3：学习目标取向调节了领导—成员交换之间的关系，学习目标取向的水平越高，领导—成员交换与下属建言行为的正向关系就越强，反之越弱。

假设2和假设3进一步揭示出被调节的中介作用模型。具体而言，领导—成员交换中介了服务型领导对下属建议行为的影响；并且，该中介作用的大小取决于下属的学习目标取向水平。服务型领导通过服务、沟通、授权等方式，与下属建立起高质量的领导—成员交换关系，激发下属的回报责任感；相对于具有低学习目标取向的下属，对服务型领导的回报责任感将进一步鼓励具有高学习目标取向的下属提出更多具有建设性的、创新导向的建议。基于此，我们提出被调节的中介作用假设。

假设4：学习目标取向调节了领导—成员交换对服务型领导—建言行为的中介作用，即学习目标导向水平越高，领导—成员交换对服务型领导—建言行为的中介作用越强，反之越弱。

研究的整体模型见图8-3。

图8-3 服务型领导与下属建言行为间的关系