当前，学者们提出两种不同但相关的理论视角用以解释员工建言行为的心理机制，即建言行为的计算视角和亲社会动机视角。计算视角强调领导者在下属建言有效性和建言风险计算方面的作用，即建言是否产生作用和是否安全；亲社会动机视角侧重于员工建言行为的亲社会内在动机。（Morrison，2011，2014）当前，越来越多的学者开始呼吁对这两种观点进行整合，在同一个研究中对两种机制同时进行检验。
在本部分中，我们将建设性责任知觉作为重要的亲社会动机类型。建设性责任知觉是指员工在多大程度上致力于开发新的程序及纠正组织问题（Liang et al.，2012），其是促使员工以积极的组织行为来回报组织支持的重要内在驱动力（Fuller et al.，2006）。建设性责任知觉高的员工倾向于采用变革导向行为、建设性行为（如建言行为），而不是合作的、非变革的行为，来作为对组织的回报。（Liang et al.，2012）由于兼具亲社会和变革导向的特点，建设性责任知觉作为建言行为的有效预测变量已获得广泛检验。（Morrison，2014）
基于建言行为相关研究成果，我们提出，当建设性责任知觉高时，管理开放性和建言行为之间的正向关系能够得到加强。具体而言，领导者的管理开放性行为向下属发出积极信号，即提出建设性、变革导向的意见是安全且有意义的。（Morrison，2011）然而，除非员工自身具有帮助组织的内在动机，不然他们仍无须为对管理开放性行为进行回应而进行建言行为。（Liang et al.，2012；Morrison et al.，2011）建设性责任知觉高的下属可能从领导者那获得有关组织鼓励并接受具有建设性、挑战性建议的信号，将自己原本的亲社会动机以建言行为的方式表达出来，而非其他类型的组织公民行为。（Liang et al.，2012）但是，建设性责任知觉低的下属则缺乏帮助组织提升的意愿和动力，对组织的忠诚度较低，即使面对管理者积极鼓励建言的态度和行为，也较少可能对这些态度和行为进行回应。特别是，建设性责任知觉低的下属甚至可能利用领导者开放的态度来表达自己对组织的蔑视和抱怨（例如，批评组织的政策或目标），这种行为非但不能提升组织绩效，还会对组织产生不良影响。（Maynes et al.，2014）Liang et al.（2012）的研究为上述论点提供了间接支持。他们的研究发现，当建设性责任知觉较低时，心理安全（管理开放性的一个关键心理机制）对建言行为的影响较弱。因此，我们提出以下假设。
假设4：建设性责任知觉调节了管理开放性与下属建言行为间的关系，即建设性责任知觉越高，管理开放性与建言行为之间的正向关系越强，反之越弱。(www.xing528.com)
上述假设间的关系如图6-1所示。
图6-1 领导者特质学习导向与下属建言行为的关系
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